记者：您刚刚说到数智化，用户需求变得越来越个性化。但满足个性化需求的时候，就会出现满足用户个性化需求跟生产规模化的矛盾，这个矛盾该怎么处理？

张小懿：首先要把供应链变得更灵活、更紧凑，效率要提升。所以我们做了很多变革，一个是对整个计划体系，我们甚至自主开发了一个高级APS排程系统。

我们原来整个的APS系统不满足我们的要求，我们研究的很多国际大厂的解决方案，在市面上找不到，因为我们的中国，尤其是美的制造，比较有特色，制造的深度比较深，比如我们的空调都是十几道制造深度，从钢板开始一层层搭起来。但是现在所有市面上的APS解决方案是让我们把物流结构扁平化，把这些外包出过去，或者是从外部采购，去组装计划。对美的来说这不可能，因为深度制造也是我们的核心竞争力。所以我们决定自研，现在我们的增长速度是过去的十倍，包括我们所有供应商的计划也全部可以一键排出来，再经过供应链的云端进行在线和所有的共供应商进行合作。

我们要把供应商的供货跟我自己内部的总装、部装，这些所有东西都上云，到我的供应链云上来实时进行协作，不能靠以前线下或者电话等各种形式，这都已经赶不上了。用实时协作代替以前的半自动化或者线下协作，提升整个效率。

这里我举个例子，以前我们是3天发放一次进货通知，现在我们变成4小时。也就是说，以前我们在工厂里堆了一堆1到3天要做的物料，现在4个小时进一次货，而且减少二次搬运。供应商那边现在也不需要做那么多，而是看到我们需要什么他才做什么，每4个小时他送货来，所以整个供应链的效率一下就提升了。

第二，制造柔性要大大提升。制造柔性有几个方面，第一，是我刚才讲的，产品本身还要进行变革，从以前的单台每一个SKU（库存保有单位），都要开发不同的结构，不同的物料，变成用平台化模式来开发。我一个平台可以支持多种型号，无论你是需要不同的颜色，或者增加不同的功能，我都要在这个平台上能够支撑起来，让前端我们的零售商或用户可以选配。在选配的基础上，因为它是平台化模块的，我们的零部件跟物料的标准化就能够保证，这样就避免后端的复杂程度大幅提升。

我们整个制造的柔性化要增强，比如我们知道制造工艺跟换型转场的关系非常深，每一次换型转场，就是大量调整设备或者机台设备或者产线，就是很大的效率损失。我们现在要把这个工艺提前用数智化工艺管控起来，在产品研发阶段就考虑制造工艺的情况。我们经过大数据也好，算法也好，通过各种各样的仿真找到最优解之后，用系统自动来调节工艺，这样把制造的柔性大大提升。也就是说，现在换型转场不需要人工去做，而是基于预设的，或者说用大数据积累下来的最佳工艺，用系统去指挥机台设备或指挥产线，甚至提示工人该怎么做。这样柔性提升后，整个的适应能力就大大增强了。

第三，是我们物流能力要提升，刚才讲进货由原来的3天变成4个小时，而且现在精准到分钟。以前是产品下线之后经过各种中转，然后才到用户手里。现在产线下来就直接装车，发到中心仓，中心仓直接就送到我的用户手里。整个物流路径能够实现缩短，优化整个物流的布局，这个是用智能化的手段来进行提升，安得智联就专门做这个。整个物流渠道加起来，不仅仅是降低交付周期，而且总的效率是提升的。

以上综合起来，就能够做到在用户碎片化的需求的情况下，反而不增加成本，做到更快的交付。

记者：这样来看中国制造2025或者说工业4.0的概念已经有了雏形。但这其实不是一步到位的，是有一点点推进的过程，是一步一步进行的。

张小懿：对，我们内部是一步步的变革。实际上这是属于业务的战略拉动，业务本身的一个变革跟管理基础的变革。比如说要做一个工业4.0或者智能制造的工厂，也不是说数智化接上去，就马上能行的。首先我们有这么多年积累的制造业的一个精益管理，跟制造工艺的一个变革，这都是一直持续不断的在做。第二，我们有自动化的变革，用库卡机器人、用自动化的设备来替代一部分的工序，这个也一直在变革。然后再结合数智化2.0，才做成的。

美的集团2019年财报截图

记者：国内目前有一个“双循环”格局的提法，而中国市场首先是一个非常多元化的市场，再加上国际市场，整个蛋糕是非常大的。美的在这样一个环境里面，怎样处理跟友商的关系，以及怎样看待国内市场和国际市场的关系？

张小懿：实际上从今年形势来看，国内市场二三月份的挑战实际上是比较大的，我们海外市场倒是一直比较平稳，而且还有增长。对于美的来讲，实际上这次对我们是一个挑战，也是我们自己变革、提升的机会，所以我们很多方面都持续不断地进行优化。首先，尽量把产品做好，第二把效率也做好，最重要的是把用户交付跟用户体验做好。实际上对国内、国外两个市场，我们都是非常重视，都是在全力以赴的去提供好的产品跟好的服务。

（采访完）