记者：美的作为头部企业，把整个产业链生态很大程度上包下来了，是不是有一点这个意思？

张小懿：以美的来讲，在我们整个的生态，包括供应商，实际上我们是做了能力的输出的。例如我们的品质能力、精益管理能力、数智化能力，这些都对我们的供应商去输出。对于其他的行业，我们现在是把能力打包，打造成云服务。当然实际上要用到这些服务，还有很多基本功，比如说刚才讲的产品形态的一些变化，精益管理的基础要改变。我们也都知道有一个说法是，不要在没有管理基础的企业上数智化，这实际上是有道理的。不然的话，企业跑不起来数智化模式，对它变成一个累赘，所以是要做大量的工作。

记者：我们知道华为目前跟美的在鸿蒙系统方面有合作，要一起打造鸿蒙生态，那么美的是不是也有这样的思想准备，跟华为一起做长期投入，完善这个生态？

张小懿：实际上我们的心态是比较开放的。我们跟很多伙伴都有合作，包括手机厂商，例如华为、OPPO、vivo、苹果，这些都有很深的一个合作关系。作为鸿蒙来讲，我们看到它在用户体验方面有一些革命性的提升。因为我们原来接触到的操作系统，都是基于移动互联时代的操作系统，现在到了IoT时代的一个操作系统。

另外，我们看到鸿蒙分布式的能力，和无缝连接的软通信能力，这个对我们家电跟用户的交互产生非常大的想象空间。所以说我们也很愿意跟华为一起来把这个生态做好，因为这样用户可以体验到不同的使用美的智能家电的一些体验，我们也可以一起跟鸿蒙创造出一些新的业务场景、业务模式。

记者：现在不少人质疑生态的壁垒很难突破，构建新的生态需要长期的过程。美的在这方面，有没有信心加速这个过程？

张小懿：我们实际上是跑得比较快的，鸿蒙出来后，因为美的跟华为本来就是战略合作伙伴关系，所以我们专门成立一个团队，实际上是要投入大量资金，基于鸿蒙OS的标准一起联合开发。但华为承担的压力比我们大得多，因为我们反过来给鸿蒙OS提了很多基于家电场景的IoT连接的一些需求跟要求，他们要帮我们去实现。

实际上鸿蒙是一个开放的生态，开放之后，它从这里面又赚不到什么钱，实际上就是为了把生态做好，但光靠华为、美的两家肯定也做不成，需要更多的企业一起来投入。

记者：所以华为把这叫做“满天星光”。

张小懿：对，满天的星光，大家一起来做。实际上作为我来讲，作为美的来讲，我们的心态也是如此。如果大家拥有开放的心态，对用户来讲也是好事。如果用户能够体验到万物互联，在家里能够更方便地使用电器、手机等，实际上是好事，我们也愿意投入。

记者：您刚才讲到，做这些投入其实在价格层面是不能提升的，也就是说成本增加后，不能转嫁给消费者。那么美的这次“双十一”要上市搭载鸿蒙的新产品，在价格方面跟传统的产品会有什么样的区别？

张小懿：应该说我们没有想，因为有这个功能去提高价格，没有这样的一个定价逻辑，还是基于原来的定价逻辑去定价，所以说这个投入实际上是我们内部消化了。

记者：现在一直在提IoT，包括家庭经济这么一个概念，像现在也有很多的公司都在抢万物互联的这么一个入口。比如说小米音箱，美的在入口这个方面有没有做自己的一些部署？

张小懿：有的，我们在入口方面的一个布局，首先我们生产电器很多，我们生产的是白电里面品类比较齐全的一个供应商，我们每年在国内出货的白色家电就将近两亿台，全球是将近四亿台。所以如果说是入口的话，我们非常丰富，每个人的家里都可以接触得到。这些智能家电都是一个入口，每一次空调的使用，电饭煲的使用，都是能跟用户产生直接的交流和数据。

具体到音箱这一个单点的入口来看，第一，美的也有自己的小美音箱；第二，我们是一个开放的生态，所以我们的电器，现在是跟小度音箱，跟天猫精灵音箱，跟华为音箱，跟Alexa音箱，Google Home音箱，都是可以连通的。

所以我们是把选择权是交到用户手里，用户家里有什么，他就用他的音箱来支持我的电器，实际上我们的用户是共享的，为什么？音箱要支持我的电器，我必须要用户去授权，你要授权你家的电器被小度去指挥，用户肯定愿意，因为都是他家的东西，实际上对我们来讲也没有损失入口。对用户来讲，选择权就放宽了，不是说你非得找美的的音箱或者美的的语音设备才能够来指挥。

记者：会不会出现一种可能性，比如说百度这边如果入口做了一个屏蔽，美的这边有没有可能就处于一个比较被动的状态？

张小懿：我们属于合作关系，这个合作也谈了很久，不是说我们心血来潮今天开了，明天关了，不是这样的。实际上小度音箱也要服务它的用户，我们两家公司最终的理念，就是要让用户方便，不能因为我们之间的一个隔离，把用户的体验给降低了。所以实际上百度的这一块跟我们的合作非常紧密，他们也非常愿意跟美的合作，因为我们的品类广，用户家里也多，它的音箱在用户家里也很多，我们都要打通起来。

记者：我们再多谈一点数智化改造的问题。您刚才提到美的在这方面有很多年的投入，现在是一个自然而然发生的结果，您能不能再谈的详细一点？

张小懿：实际上，我们的转型有几个阶段，第一个是数字化1.0，2013年开始，指导思想是“统一”，一个美的，一个体系，一个标准。

第二个阶段是我们的双智阶段，就是智能产品+智能制造，主要做了有大数据、移动平台、智能制造这些。

第三个是T+3的变革，驱动了我们数字2.0的转型，T+3是我们内部的代号，把美的生产层层分销模式，转换到市场订单模式。解决了从把结果管理型，转换为业务支撑型的过程。

第四个是把数智化结合起来，全面数字化、全面智能化。

我们每个阶段的数智化转型都有很强的业务需求驱动。比如说，第一阶段是因为我们整体上市后，由原来几个产业集团，二级集团跟事业部整合成一个集团，我们必须要有一致的管理流程、数据、系统。这就是一个美的，一个体系，一个标准的背景。当时我们比较坚决的就是，把所有的东西推倒重来，再重建整个系统。

记者：为什么会下这样的决心呢？

张小懿：决心最大的应该是我们董事长方洪波。因为他首先洞见到企业一致性管控的一个重要程度，他也洞见到数智化转型对企业未来的一个重要性。当时实际上我们比较困难，2012年的时候，营收利润的压力都相当大。在这么困难的情况下，他下定决心拿了十几个亿出来，要做数智化1.0。

第二个阶段实际上因为当时讲“互联网+”，要颠覆传统企业，所以实际上在企业运营的过程中，我们也感受到数据跟智能化的重要性。当时内部就提出“双智”的专利，也是方洪波董事长最早提出来，对外宣布的，就是要智能的产品，智能制造。在这个前提下，我们做了智能制造的一个改变，大数据平台的搭建跟数据的应用，以及移动化的变革。

第三次的变革是我们最根本的一个业务模式变革。我刚才讲的那些趋势，在这第三个阶段，实际上在2016年我们就感受到了。最早我们开始是在小天鹅洗衣机的事业部去开始尝试推进变革。变革以前，我们是以我为主，层层分销的一个模式，变革后把它倒过来，变成以市场需求为主，以用户为主的一个需求拉动的模式。

这个模式一拉动，第一，我们的订单已经碎片化。因为我们推出的是单台起订的渠道订单，或者小批量起订的渠道订单，即使不是定制的，也是零售商下订单，也不可能像以前以压迫式的下很多大订单，一定是小批量的，需要多少下多少。这样一个碎片化订单过来之后，对我们来讲，压力就很大。因为以前是大批量的，包括大批量采购，大批量生产，生产完就大批量运输，所有的这些都要变革。所以刚刚也讲过，这给我们供应链制造的压力非常大，所以逼着我们进行数智化2.0的变革。

我们把数字化能力跟自动化能力进行深度的融合。实际上，我们开发的不仅仅是工业软件，也开发了集成平台，也做了网关，对我们柔性制造的效率提升非常大。我们很多制造过程的工艺，每一个产品是不一样的。现在通过大数据和数据仿真，自动调到最优。举个例子，我们空调打个螺钉，每个螺钉型号，需要的扭矩都不一样，原来靠工人手动调，现在不一样，机器人自动用不同的扭矩上螺丝，这就是柔性的工艺和柔性的制造。

美的现在把整个业务过程，形成数据，再把这些数据用管理的模型去给它进一步分析，形成透明化，再经过AI或者大数据把算法融入进去，形成美的“数据孪生”。数字世界的美的可以做很多可能性的假设，比如市场的变化，订单的预测，我们供应链的情况，在这个情况下用算法预测找到最优的方案，再反馈回现实世界的美的。