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严鹏：那些老牌制造企业的“工匠神话”，为何最终破灭？
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严鹏华中师范大学中国工业文化研究中心副主任
在高端制造业领域，美国企业同样出现了向日本学习的风潮。德州仪器公司为了应对日本竞争，就采取了戴明推荐给日本企业的同一套全面质量管理体系。公司的一名管理人员指出，在1980年代前，他们并不了解全面质量管理的理念：“我们过去总是信仰质量，但主要指向产品质量。于是我们将质量视为一种制造环节的责任。我们同样不知道全面质量管理的价值是与公司所有方面都有关联的。”1981年，德州仪器公司开始寻求质量改善，其质量管理负责人表示美日企业之间其实有诸多相似之处：“我们注重战略规划，我们注重自动化，我们注重人的效率，我们广泛使用团队改进项目，这些例子都是我们的相似之处。”该公司组建了一个由每个部门的质量管理者组成的公司质量委员会，高层管理人员很快就接受了质量改善的培训，公司还利用《质量蓝皮书》来检验每个部门的质量表现。在引入全面质量管理后，德州仪器公司的营业有了很大改善。从1987年到1995年，德州仪器公司半导体产品的顾客退货率降低了超过70%，产品缺陷率降低了65%，制造周期缩短了超过60%，节省了数百万美元，不准时交货率则下降了83%。[8]诚然，德州仪器公司学习的理念与制度从本质上说是美国人自己创造的，但由于日本人将其发扬光大并借此获得了强大的市场竞争力，故德州仪器公司是在日本企业的压力下来提升质量的，其直接的学习对象反而是作为竞争对手的日本企业。
同样感受日本竞争压力的美国半导体企业还有英特尔公司。1980年代初，日本的存储器厂商变得势不可挡，而英特尔公司对质量问题的反应相对迟钝。格鲁夫回忆：“惠普公司的经理声称，日本生产的存储器长期在质量上明显优于美国生产的同类产品。事实上，日本公司的质量水平在我们当时看来是不可能达到的。我们先是狡辩，矢口否认存在这种事。我们对这些不详的情报加以猛烈批判……直到我们确信了这些情况大致属实之后，才开始着手改进我们产品的质量，但我们已经明显地落后了。”[9]于是，英特尔公司奋力与日本企业竞争，但日本企业能使用户以惊人的低价购买到高质量的产品。最终，1985年，英特尔公司决定放弃存储器业务。毫无疑问，日本企业给英特尔公司上了刻骨铭心的一课。
甚至于在航空发动机制造业这一美国领先于日本的产业里，相关企业也学习日本的精益生产和质量管理。1992年，普惠公司面临2亿多美元的巨额亏损，一位高管回忆道：“所有能出错的地方都出错了。我意识到，不仅仅只靠简单削减成本的办法来对付产量下降10%的问题，而是要重新思考全部工作。”而负责普惠公司改革的领导都非常熟悉日本的情况，还说服日本新技术咨询公司的制造顾问离开通用电气公司来普惠公司工作。一位领导称：“我激动不已。我们迫切需要他们的知识，最后我们把他们从通用电气公司挖了过来。”这些日本顾问是被称为“一件流”制造方面的专家，其方法摒弃了大规模生产体制下大量昂贵库存和在生产产品，体现了精益生产的核心。普惠公司的领导相当赞同日本顾问的理念，一名领导称：“我们一周的产量是3台大发动机和6台小发动机，我的办公室基本上就可以装得下。那么为什么我们需要上千万平方英尺的厂房和仓库呢？”随着日本顾问的到来，普惠公司开始将精益生产与质量综合在一起形成“获取竞争优势”（ACE）。不久，普惠公司的每一个人都知道了6S，即整理、整顿、清洁、规范、素养和安全，知道了如何认证他们的程序或定义他们的标准作业，以及如何准确地比较和评价流程图。自实施ACE之后，普惠公司总体收入增长20%，销售额增长逾110亿美元。[10]实际上，美国的航空发动机制造业根本不用面对日本的竞争，但为了提高综合效益，相关企业还是向日本学习了精益生产。这说明精益生产作为一种生产方式，具有通用性与普世性。
总而言之，日本的泡沫经济破灭前，学习日本在全球蔚然成风。实际上，即使日本经济在1990年代陷入萧条，由于丰田公司等日本制造业企业仍然表现强势，世界各地对精益生产等日本制造方式的学习也没有停止。究其原因，日本制造方式因为满足了质的要求而使日本企业获得了强大的竞争优势，日本企业的对手们在市场竞争的压力下，只能选择学习日本的成功之道。这种态势，就与此前世界各国制造业学习美国体系如出一辙。
- 原标题：工匠革命：制造业的精神与文化变迁 本文仅代表作者个人观点。
- 责任编辑: 吴立群
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