三、战略业务进展有限

广告业务和内容业务天花板有限，Line于是把金融、电商当成了自己的战略业务，用于开疆拓土。

不过，你去看Line的几项战略业务，同样会发现并不乐观。

1、先说Line Pay这个最核心的支付业务

Line目前声称拥有1.65亿个月活跃用户和4000万注册支付用户。市场主要分布在日本本土、中国台湾地区、泰国以及印度尼西亚。

我们可以看一下市场调研机构The Statistics Portal的报告，里面有对日本、泰国以及印度尼西亚几个国家的移动支付市场规模数据。

我们从中可以发现，除了日本本土移动支付市场规模还算可观，其他地区基本等于蚊子肉。即使如此，日本移动支付市场规模也依旧只有中国的十分之一左右。

Line在2019年开年之后，大幅度增加了Line Pay的推广预算。一季度财报中显示，战略业务的总收入为73.75亿日元，这一数据同比增长了90.8%，环比增长了26.1%。

不过，营业亏损却为149.87亿日元。这主要是由于积极营销的实施增加了Line Pay的支付用户数量，以及与金融业务服务扩展相关的人事费用增加。

这样的投放增长并没有带来预期中的结果。Line在一季度营收下滑，财报中就明确指出，原因是Line Pay一季度受台湾季节性影响，直接影响了总营收。

事实上，即使是在Line引以为豪的台湾地区，Line Pay同样面临竞争对手挑战。而且不靠补贴就没办法保持现有优势。

Line高管在财报后的电话会议中提到，中国台湾地区1月份由于台湾的积分兑换率从2％降至1％，营业额因此下降。也就是说只要Line补贴减少，交易量就立马下滑。

2019年1月4日，台北市政府支持的资策会产业情报研究所（MIC）发布了一份名为《移动支付大调查》的报告。

这份报告显示，台湾省2018年移动支付普及率已达50.3％，相较于2017年39.7％有显著提升。台湾省移动支付前五名依序为Line Pay（22.3％）、Apple Pay（19.9％）、街口支付（19.7％）、Google Pay（9.1％）与台湾Pay/台湾行动支付（4.7％）。

在一年前，这个数据份额分别为Line Pay（25.2％）、Apple Pay（17.9％）、街口支付（10.9％）、GooglePay（9.9％）与玉山Wallet（5.2％）。

从排名变化可观测到两个重点。

1、对照2017年的前五名，台湾本土支付（街口支付、台湾Pay）已逐渐缩小与国际厂商的差距。

2、2018年Line Pay虽维持渗透率第一名，但前五名中的街口支付成长幅度最大、增加近一成。

也就是说，Line在台湾的市场份额也在遭受竞争对手的挑战。

2、我们再看看Line的电商和生活服务业务

不管是电商导购业务、外卖宅配业务还是在线旅行业务都增速可观，不过Line并没有在财报中透露这几块业务的数据规模。

Line开拓这块业务的原因大概是两点。

1、希望通过电商和生活服务业务带动Line Pay业务的增长；

2、通过电商和生活服务获得一定的营收，形成收入多元化的格局；

从营收结构来看，Line战略业务只占了13%，目前三项业务目前都处于相对早期阶段。

不过Line的外卖宅配业务的的确确取得了一定的进展。不仅仅规模增长可观，而且带动了Line支付的增长。

2017年7月，Line推出了“Line de lima”食品配送服务。后来逐渐将业务扩展为平台，用户可以通过Line的外卖配送APP搜索订购日本14000家商店的菜单。

2018年10月，Line通过配送业务再切入了外卖服务。利用这两种服务，Line已经建立了Line Order概念，，目标2020年覆盖全日30000家商店。

例如，去年“Line de Lima”的Line Pay支付率为4％，但最近上升至18％。这种“淘宝+支付宝”的双轮驱动模式，为用户提供无缝体验，加速了两种服务的增长，使得Line平台生态得到了加强。

有意思的是，Line在阿里和星巴克的成功实践之后，宣布与星巴克日本建立全面的业务合作关系。

在此合作伙伴关系中，不仅将使用“Line Pay”而且还将使用Line Wallet和Line官方账户，以便在高用户便利性的情况下共同实现无缝体验。

四、战略面孔愈加模糊

我们过去总说微信是Line的学生，不过在2016年上市之后，Line和微信的师生关系形成了事实颠倒——Line的所有动作其实都在学微信。

在投资者眼中，Line的货币化最好学习对象就是微信。黑豹投资在2018年4月曾经发布过一则研究报告，报告中提到：

考虑Line到在消息/支付/商业生态系统领域的地位地位，Line所能实现的目标应该是腾讯。

因为Line和腾讯有着非常接近的基因。从社交到支付的业务逻辑也基本一致。

不过，从什么业务都大包大揽自己干，拼命做零售电商、生活服务的角度来看，Line现在又变得越来越像阿里。

事实上，Line和星巴克的合作很大程度是因为阿里和星巴克的合作为星巴克带来了显著受益，星巴克希望在日本复制“星巴克+阿里”模式。

我在《星巴克一直送外卖一直爽》中就提到，星巴克CEO Kevin Johnson在一季度股东大会上就以《How we’re building an enduring company》（《我们如何建立一个可持续发展的公司》）为题介绍了中国区的新零售经验。

Kevin Johnson希望在全球范围内展开数字化转型。Line是星巴克数字化转型的重要载体。

尤其是涉足外卖宅配、在线旅行以及电商导购业务之后，Line的成长路径变得越来越模糊，它的面孔正在越来越像阿里，而不是腾讯。

这种抉择恐怕也与日本缺少互联网公司，细分领域的业务缺乏互联网改造，而且尚未完全建立起互联网支付习惯有关。

Line虽然当下来看，财报并没有那么出色，不过这种扩张型选择或许是企业走向下个阶段的必由之路。

这也正如国内管理学研究者郝亚洲所论述过的一个观点：

对基因术士来说，物种界限只是便于识别我们所熟悉的生物学状态或关系的标签，绝不是一堵分离各种植物和动物的不可透过的墙。对新一代企业，企业的熟悉边界也在消失，市场始于何处，企业终于何处，用户始于何处，员工终于何处，这些都不再具有科斯式的明晰感和确定性。

这恐怕也是企业的魅力所在。