复杂产品涉及的零部件数量庞大，精度要求高，产品内在多层模块嵌套，涉及多学科多领域的技术。这意味着没有任何管理者或项目主管能够完备地掌握产品系统所涉及的全部或者大部分知识。这要求企业不仅要发展出复杂的分工体系，还要重视产品和技术开发过程中具体的技术情景或应用环境带来的新问题和新知识。

也就是说，复杂产品系统的创新带有极强的系统集成特征，并且应用性技术的创新和改进往往带有明显的本地化特征——只有那些沉浸在相应情景中的工程技术人员才能更好地掌握特定的技术问题，而解决方案也需要在相应的情景下产生。

因此，将开发项目过程中界定和分析问题以及利用资源解决问题的决策权交给处于相应情景中的开发者，是复杂技术产品和产业中企业构筑竞争力的关键。面对激烈的竞争，中国自主创新企业要在相对短的时间内利用有限的资源完成技术能力的构建，更需要充分动员处于技术问题和创新活动“本地”的工程技术人员。

3. 让一线人员站在舞台中央

2009年，任正非在华为的一次内部会议中强调企业的开发、营销和售后服务工作需要实现一体化时说：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策！”即将更多的决策权下放到从事具体研发、销售和工程服务工作的一线团队。为了实现这一目标，华为在2014年曾以广州分公司为试点，通过反复试验和磨合，尽量减少下级单位向上申请决策权限的事项，将更多决策权留在一线。这一做法后续被推广到全企业。

在华为、中兴等自主创新企业的成长过程中，有大量因为成功实现了对一线工程技术开发团队的动员而收获了创新或竞争优势的例子。事实上，华为和中兴在20世纪90年代的发展战略被人们形象地概括为“农村包围城市”，即先在跨国公司与中外合资企业不关注的县乡镇边缘市场获得生存空间，随后经由自身的能力成长再进军城市主流市场。

它们之所以能够在边缘市场获得空间，并不仅仅是因为跨国公司与中外合资企业不愿意进入县乡镇市场，还因为这些企业没有能力进入这样的边缘市场。在边缘市场，用户不仅支付能力差，追求产品的性价比（甚至只是单纯的低价），而且技术能力弱，缺乏使用、日常维护的能力，甚至也缺乏开设业务和创新业务的能力。因此，跨国公司与合资企业不愿意将高成本的人力资源投入到这些地区。

另外，跨国公司与合资企业中本土工程师的权限有限，他们很难根据具体的应用情景对设备的布置进行必要的调整，更无法有效地向公司总部反馈用户基于本地特征而产生的各种额外产品要求。这使得跨国公司与合资企业难以有效地回应边缘市场用户的需要。

相反，华为和中兴这些自主创新企业不仅能够将工程技术开发团队投放到边缘市场，不少销售人员和工程师甚至与基层邮电局的员工同吃同住，不仅解决用户在应用产品过程当中的问题、根据用户的需要调整产品设置，还手把手地教会用户如何开设电信增值业务。

图源：华为

每当某些地区发生自然灾害时，自主创新企业的工程师总是充当“逆行者”，第一时间奔赴灾区帮助电信部门恢复通信，他们的响应时间几乎可以用小时来计，而跨国公司和中外合资企业的响应时间则需要以周来计。

这种差异不仅源自企业社会责任感的不同，也源自基层工程人员所能得到的授权的差异——自主创新企业的基层团队拥有更大的随机处置的权限和相应的资源。

进入主流市场后，这些企业保持了基于“本地化”需求快速定义问题、快速进行产品和技术调整以解决问题的传统。华为的工程师在2003年香港SUNDAY 3G网络建设中，曾长期睡在SUNDAY的设备机房中，就是为了在凌晨的通话低谷期解决白天识别出来的技术问题。在此过程中，华为本部技术中心的工程师和香港前线机房里的工程师紧密合作，利用有限的时间来识别问题、剖析问题，并进行相应的技术调整。

华为一线员工。图源：央视网

反过来，华为也从鼓励一线工程技术开发团队发挥主观能动性的过程中收获了重要的技术创新。

2004年，华为投标荷兰Telfort的3G项目建设方案时，Telfort作为电信运营商在更新自己的网络设备时面临很大的空间限制。由于所在地区存在大量受法律保护的古建筑，Telfort无法随意增加新的设备空间，这意味着只能利用原有的2G基站空间来加装3G硬件。这一苛刻的条件使得Telfort的2G设备供应商诺基亚和当时世界上最大的设备商爱立信都不愿意做额外的个性化开发。

此时，华为派出工程师团队到现场充分了解应用情境，在此基础上通过前线团队与总部研发中心的密切沟通和共同开发，在八个月内就开发出分体式基站技术——将传统一体化基站中的射频和基带两部分进行了模块化分拆，仅在室外保留射频模块。这一操作极大地节约了建筑外部基站的空间，很好地满足了Telfort的需求。