作者：李墨天/戴老板

1258年，忽必烈的兄弟旭烈兀率领蒙古大军包围了阿拨斯王朝的首都巴格达，蒙古人的骑兵和弓箭被12英尺厚的城墙所阻挡。

阿波斯王朝（The Abbasid）在中国旧称“黑衣大食”，创建于安史之乱前的公元750年，并在一年后跟唐帝国激战于中亚怛罗斯。这个强悍的王朝延续了500年的国祚，代表了阿拉伯的黄金时代，首都巴格达更是人稠物穰，学者云集，财富鼎盛，人口高达120万。

兵临巴格达城下的不光有蒙古人，还有突厥人、波斯人、信奉基督的亚美尼亚人和格鲁吉亚人、安条克公国的十字军，以及1000名东方炮兵专家。最终，在工程师的弩炮和早期铁管火炮的攻击下，巴格达的城门在三周内轰然倒塌，末代哈里发Al-Mustasim投降。

此后便是无情的屠城。据记载，无数清真寺、宫殿、医院和学校被摧毁，数十万人死去，全市的36所图书馆被付之一炬，书籍被扔进了底格里斯河——据说因为扔的太多，以至于河水被染成了墨水颜色长达六个月。而哈里发则被裹在地毯里，由蒙古骑兵践踏碾死。

旭烈兀围攻巴格达（插画），1258年

蒙古的崛起和巴格达的陷落是西方史学界研究烂了的课题，也是欧美人骨子里那种“东方恐惧”的来源之一。而在去年，这段历史又双叒叕被翻了出来——美国评论家大卫·戈德曼在接受《世界周刊》采访时[1]，把如今中国对美国的挑战，比作蒙古对巴格达的征服。

这种暗藏“黄祸论”的观点其实漏洞百出，把蒙古西征套在中国头上是一种很勉强的生硬叙事，蒙古人的扩张是一种游牧文化，从来都跟儒家体系的主流绝缘。而戈德曼在采访中也不得不承认：“除了维护领土完整之外，他们（中国人）对其他东西没有任何兴趣。”

不过大卫·戈德曼引发东西方媒体热议的一个点在于，他把华为比作轰破巴格达城墙的东方工程师部队。

在戈德曼眼里，华为是“长枪的枪尖”，是席卷西方的先锋。而华为五万外籍员工更让他联想到围攻巴格达的多民族军队，他认为华为像蒙古人一样，先击垮对手，然后再招纳对方人才，为己所用。因此他声称：“华为没有很强的中国属性，反而更具有帝国性。”

跟国内其他大型商业集团相比，华为的确可能更符合人们惯常认知中帝国的形象：辽阔的疆域、频繁的扩张、庞大的外籍军团、全球资源调配，对外四处征伐，对内强势铁腕，而执掌帝国的是一位如凯撒般威望空前的领袖。这在中国商业史上是独一无二的。

而在华为内部，既有IBM和Mercer设计的现代管理系统，也有“牺牲是军人的最高付出，胜利是军人的最大奉献”这种挂在墙上的标语[9]；高管们既能在卢浮宫用流畅的英文介绍最新机型，也能在内部论坛里熟练地使用“攻山头”“前线后方”“到农村去”这种革命词汇。

西方人没见过这样的公司。《下一个倒下的会不会是华为》中评价说，“这是中国式的密码传承，西方公司永远弄不懂，弄懂了也无法推行。”但搞不清楚的又何止是西方？中国人自己有时候也无法理解华为，在社交媒体上，关于华为的讨论时常陷入分歧和争议。

华为身上到底是具有中国性、美国性，还是帝国性？这是一切问题的起点。

01. 内核：自我驱动的技术战军团

华为身上有着鲜明的美国性，即使在被围追堵截的日子里，任正非也不忘反复强调：“华为一直是比较崇拜美国的。”

1997年，任正非去美国考察了四家高科技公司，尤其是IBM，洋气又高效的管理模式给任正非洗了脑。回国后任正非发表了一篇文章，名字简单粗暴，叫《我们向美国人民学习什么》。这种标题的文章要是晚20年发，恐怕会被“太平洋不加盖”这种评论给淹没。

第二年，50多位西装革履的IBM顾问空降华为，来手把手指导改革。前后花了20亿人民币和两年时间后，华为把产品上市时间缩短40%～60%，浪费减少50%～80%，生产力提高25%～30%。尝到资本主义甜头之后，供应链、市场、财务等项目陆续启动。

通过向西方最顶尖的公司学习，华为的组织架构和管理模式早已是世界500强的级别。一家英国客户这样评价华为[4]：华为是一家中国的美国公司。

但外国人还是太naive，不知道“中学为体，西学为用”这句话已经被中国企业家倒背如流。任正非的经历，注定了华为不可能止步于“美国化”，无论裹上多少层西方外衣，这家公司价值观始终一如任正非的讲话那般充满革命气息：忠诚，奋斗，个人利益服从集体。

为了保证忠诚、奋斗和服从，华为在营造“狼性文化”的同时，必须要设计出一套制度来让员工“发自肺腑”地认同它的价值观，否则就会陷入“领导画大饼，员工翻白眼”的窠臼。这套制度，就是后来华为有别于其他公司的最大标签：人力资源和价值分配制度。

成立之初的1990年，本着“有福同享”的朴素思维，任正非用每股1元的价格让员工参股，股票的分红非常高，长期维持在25%-50%之间，最高时甚至超过100%，打败一切理财产品。很多员工上午拿到工资，下午就去财务那里排队，争相去交股权认购款。

每股1元的价格，一直持续到2001年。这让华为从90年代末开始，便长期雄踞中国民营企业个人所得税纳税排行榜的第1名。

2011年，华为将下属公司华为电气以65亿元的价格卖给艾默生，在清理员工股权时，华为最初提出以1:1的方式（每股1块钱）回购，但华为电气员工显然不甘心放弃这么一颗摇钱树，提出要1:7回购（每股7块钱），最终双方妥协，以1:4的比例分四年兑现。

这次事件引起了任正非的反思，紧接而来的“华为的冬天”，再度促使他启动股权改革，华为2001年后便不再派发每股1元的股票，员工持股改为虚拟受限股，没有所有权和表决权。老员工的股票也逐渐转化为期股，不再有稳定的分红，兑现的周期也被大幅拉长。

在当时的环境下，华为这种搞法不乏违规，甚至违法。“虚拟受限股”游走在灰色地带，曾被友商举报非法集资，一度被搞成“姓资姓社”问题闹到了北京。后来朱镕基赴深圳考察，用“三个特殊”来定了个调：虚拟受限股是特殊年代下，因特殊原因的特殊妥协[14]。

但即使认购价不再是1块钱，华为的“虚拟受限股”也意味着巨大的财富，老员工之间逐渐有了“买房靠分红，工资算零花”的说法。而受损失的其实是不断给出股权的任正非，2000年底任正非的股权单独剥离出持股工会，只剩下1个多点（真实持股数量未知）。

2008年，华为进一步补漏，提出了“饱和配股”，规定每个级别的员工持股达到上限后就不再参与新的配股。2013年，又推出TUP计划，每年给员工配一定数量的期权，与虚拟受限股享有同等权利。随着时间推移，虚拟股不断被稀释，“老员工”又不得不继续奋斗。

而在2008年，新出台的《劳动合同法》规定企业不能解聘工作超过10年的员工。任正非决定开展新一轮集体大辞职，要求所有工作超过8年的员工上交一份辞职报告。接着有两种选择：将过往工龄清零，签新的劳动协议；或者带着补偿金离开华为。

集体大辞职在日后成为华为内部不成文的规定，工龄达到一定标准后，合乎标准的员工会重新签一份新合同，丧失“奋斗精神”的员工会逐渐离开队伍（当然，会给予相当丰厚的补偿）。华为还趁这个机会调整了工号顺序，以刨除由工号大小带来的阶层划分。

这给华为带来了持续的争议，但的确能调动战斗力。正如任正非对华为的精准描述：华为是一个由货币资本和劳动资本共同构成的价值创造和价值的分配体系。

这让人想起了商鞅对秦的改造：将大量产业国有化，紧抓利益分配的权力，借以充分动员全社会，让所有人都围绕“农耕和战争”两项任务来工作，同时大刀向既得利益集团头上砍去，废除世袭制，将阶级跨越的途径唯一化，只有赢得军功才能实现阶级跃迁。

种种措施最终把秦国改造成一个农战国家，巅峰时秦国有8%-20%的人口都是军队，而其他人口都是提供军需和粮食的后勤力量。而东部六国自身都是社会属性相当重的国家，在面对这样战争机器的时候毫无胜算，这其实是白起王翦战无不胜的大背景[15]。

如果士兵们赚了太多的钱，就没有动力应对下一场战争；士兵们没赚够钱，就没有耐心等待下一场战争降临。华为的管理层为利润的分配殚精竭虑，他们为员工开出高于市场的薪资和期权，又要时刻警惕员工的财富积累的太快，以至于丧失了“艰苦奋斗精神”。

在2012年的采访中，华为轮值CEO徐直军透露：公司会有意控制利润，不能太高也不能太低。“自从前年分了2.98元之后，家属天天就想着2.98元，去年分了1.46元，家属就有意见。”他说华为不希望通过上市让员工一夜暴富[10]，“不能上完市，大家都不干活了。”

一系列持续至今的制度变革把华为变成了一个自我驱动的科技战争军团，也塑造了华为超然于中国性和美国性之外的特性——巧妙的制度设计让员工的战斗力有增无减，他们永远活在危机和忧患意识里，无法停下增长的脚步——扩张没有极限，征伐永不停歇。

华为内部刊物记录了很多奋斗故事：在孟买恐袭时坚守岗位、在阿尔及利亚地震时开拓市场、在埃博拉肆虐时签订大单……光靠铁腕管理和洗脑画饼，员工很难几十年如一日这样奋斗。不少公司痴迷于华为“狼性文化”，却往往在战利品分配上不慷不慨，最终适得其反。

旁观者可以指责批判，但拿到丰厚战利品的士兵从不抱怨，这就是一个自我驱动的征战集团的核心特征。