心智观察所：让我们来谈谈阿斯麦和中国。9月份，荷兰政府声称，适用于先进半导体制造设备的国家出口管制措施将根据半导体制造过程中的一项非常具体的技术而扩大。而目前中国占了阿斯麦总营收的48%。中国市场对阿斯麦有多重要？出口管制制度将如何影响该公司的利润？

马克·海金克：我认为48%是一个相当准确的数字。在过去的几个季度里，阿斯麦对中国的销售额相对增长，主要是因为其他行业目前正在从低迷中复苏，仍有大量来自中国制造商的订单等待交付。

与此同时，中国正在大力使用DUV光刻机，虽然相对不那么先进，但仍然可以用它们制造相当先进的芯片。如果你使用多重曝光技术，虽然量产的经济性不好但此技术确实是可用的。因此，虽然先进性最终不如EUV，这是一项非常必要的技术，以保持在制造高度先进的芯片方面的竞争力。

中国区业务对阿斯麦来说非常重要，对公司来说也有相当的风险。如果有更多的出口限制措施，这将损害他们的收入。不过我认为阿斯麦的主要担忧不是收入，虽然这部分也损害到他们——同时这也为中国的竞争对手创造了一个经济机会，因为在这里有一个巨大的市场，并且它不会消失。即使阿斯麦的这些竞争对手技术还没有到位，他们也没有像阿斯麦那样拥有高精尖的机器，但他们拥有了机会去积累经验，这在行业中是至关重要。

同时他们也获得了更多的资金来进行研发，并为下一代进行改进。这是向阿斯麦发出的警告。

如果不断限制阿斯麦进入中国这样一个巨大的市场，这会损害公司的创新水平。我认为这才是阿斯麦的主要担忧。我预计从明年开始，来自中国的收入占比将会下降，因为EUV将再次占据市场，因为对人工智能芯片有巨大的需求，大型半导体客户需要EUV。因此，我们将看到阿斯麦的一个不同的收入占比。

这只是故事的一面。而在另一边的中国，正在推动性价比更高的设备突破。在开发国产DUV光刻机方面取得了一些进展，并且在先进技术方面变得更加自力更生。

心智观察所：你认为，中国在光刻机自主可控计划中还有哪些短板要补上？

马克·海金克：问题的答案也许就在本书的书名中。我认为阿斯麦走到这一步是因为它是只会变一种戏法的小马（俗语含义：指只会一种技能的人），但它也是一匹拥有聪明头脑的小马，只专注于一件事——造光刻机。他们已经这样做了40年，积累了很多经验。因此，他们知道所有的陷阱在哪里，并在此基础上积累经验。

他们获得了巨大的市场份额，也从世界各地收集了大量的数据，因为遍布全球各地的5000台光刻机都来自他们的工厂。他们使用数据来改进他们的系统，因为他们的客户希望他们这样做，他们与客户建立了良好的关系。

这种关系之所以存在，是因为他们认为自己是一个中立的合作伙伴，这就像是光刻机领域的瑞士。不会因为某个客户更为重要而推迟另一个订单，大家都需要排队。会有大量的订单积压，你只需要在队伍中找到自己的位置。阿斯麦关注的是客户的价值。

还有一个重点是他们的企业文化。你在阿斯麦开始工作时，你真的可以挑战你的领导，因为荷兰人通常都很直率。彼此沟通很直接，他们对人际关系中的地位没有特别在乎。

实际上，书中的主角之一叫马丁·范·登·布林克（Martin van den Brink），他看上去是一号员工，实际上是零号员工，最近才卸任。有人说他的头脑就像公司发展路线的复制品。我认为应该反过来说，公司发展路线是他头脑的复制品。他非常专注，但他也有视野上的盲点，这也是书中所提到的，阿斯麦有时会忽略光刻技术中某些关键且易于被忽视的点。他的这种工程精神必须与另一个人保持平衡，就是前CEO皮特·温尼克（Peter Wennink），最近他也离职了，他们俩都在享受退休后的生活。

马丁·范·登·布林克有着典型的工程师精神，在某种程度上他对员工也非常严厉，他会说“永远不要偷懒，不要认为你已经做到了。即使我们在市场上处于领先地位，也要时刻保持偏执。”这就像在书中关于英特尔的部分——“成长的终结”提到的那样——只有偏执狂才能生存。

另一方面，皮特·温尼克更像是一个心理学家，他帮助别人和谐相处，协调各种关系，阿斯麦的工程师文化可以说是相当令人生畏的，而且与政府、供应商和客户建立良好的关系非常重要，同时拥有一个有工程文化的人和一个拥有外交手腕的人，这对阿斯麦来说是良好的组成部分，我认为这种合作模式很难复制。

马丁·范·登·布林克（Martin van den Brink），新任CEO 傅恪礼（Christophe Fouquet）和前任CEO 皮特·温尼克（Peter Wennink）（@阿斯麦官方）

这种文化的发扬是因为阿斯麦发明了它，成长于它，甚至可以说是复制了它。你还必须找到像蔡司这样的合作伙伴，以及拥有相同心态的其他供应商。在荷兰，有一种观点认为，当你建立一家公司时，它不仅是为了利润或为股东实现利润最大化，也是为了给合作系统灌输价值观并与供应商们一起分享。

你如果访问荷兰，可以去荷兰南部的一个名叫Veldhoven的小镇上看一看，你会看到一个有着完整产业系统的半导体设备行业在发展，这里的每家供应商都围绕着这个产业向阿斯麦供货，在一个很棒的生态系统中积累成长，我认为这是世界所独有的。

心智观察所：这就涉及到一个完整的生态系统。阿斯麦花了几十年的时间去打造它，这不仅仅是每个人和每个合作伙伴的品性的融合，还有价值观的整合。

马克·海金克：在某种程度上，我认为可能是文化差异。荷兰人反对层级地位，也许是因为我们都生活在一个非常平坦的土地上，下属也希望能挑战你的领导地位。所以当你是被挑战方的时候，要从第一秒就要开始接受挑战了，这就像一场游戏。

心智观察所：你受到过什么挑战吗？

马克·海金克：我刚踏进办公室，马丁·范·登·布林克就对我喊道：“你为什么要写这本书？”能以这种方式了解对方很棒，这种与人打交道的方式会试图让人们展现出最好的一面。

这些年来，我对他进行了几次采访，这些采访都是长时间、密集的，这对我来说也很有意义，因为他对这个行业有着丰富的知识和战略洞察力。因为人们往往忘记了阿斯麦的工程师精神的内涵。

阿斯麦可以创造出一台酷炫的设备，但你也必须有战略眼光来进行收购，比如收购拥有EUV许可证的美国公司Cymer，这多亏了马丁·范·登·布林克聪明的商业头脑。所以我们真的很欣赏他对未来的展望，即专注于未来，专注于技术发展的路线图，因这些设备往往需要10到15年的时间来打造完成。

心智观察所：在你的书的最后一章展望未来的时候，你特别谈到了阿斯麦的企业文化。当布林克和温尼克都离开时，这些涉及企业文化的规范和价值观将有可能会消失。你认为阿斯麦应该采取什么措施来传递，以确保企业文化不断地传递下去？

马克·海金克：这对阿斯麦来说是一个相当大的挑战，这不仅是关于他们领导层的离开，也是关于公司仍然需要保持一种创业的感觉。所以从第一天开始。他们总有走投无路的感觉。但是，当你将规模从40000名员工扩大到80000名时，保持这种创业的感觉是非常困难的。因为系统架构往往会变得更加官僚，而不再有牛仔文化和官僚体系之间的斗争，这需要保持一种非常微妙的平衡。

他们更倾向于牛仔文化的一面，培养了一种冒险精神。我认为他们做出的一个重要决定是任命新的首席执行官是一个经验丰富的法国人傅恪礼（Christophe Fouquet），在公司工作了大约15年。所以他对阿斯麦的文化了如指掌。当然，他有着不同的个性和行事原则。他知道阿斯麦是如何迅速发展的，这也是企业成长过程的一部分，这不是一个局外人闯进来对员工们咆哮“你在干什么？”

因此，阿斯麦需要找到一种新的精神。我认为Christophe可以引导公司走向未来，但也很难与外界保持平衡，之前阿斯麦曾是一家籍籍无名的中小公司，那时没有人知道光刻是什么，芯片是如何制造的。

但现在大家都知道光刻设备是多么重要的，而这种技术自主可控的意识首先肇始于美国，在疫情期间被推高，当时每个人都渴望能掌控半导体供应链。而现在大家都知道阿斯麦是干什么的了，它成了一家明星级企业，这和以前是不一样的。我认为这本书也可能有所帮助，因为这本书描述了他们公司内部的成长文化。我也收到了阿斯麦的回复，尽管其中有些情节写的不是阿斯麦公司本身的故事，因为这可能有点敏感，但阿斯麦能接受客观事实。

我们来自哪里？我们始于何地？我们的这种企业文化有什么特别之处？我们想要保留和传承什么？这都是阿斯麦所需要思考的。

心智观察所：如果你要给出一个令人信服的理由，让读者购买你的书并阅读它，那理由会是什么？

马克·海金克：我个人认为，我个人来说最令人信服的原因是，虽然我写这本书的内容是关于一种非常复杂的技术，但我希望我85岁的母亲能够理解并能够阅读这本书。我力图让每个人都能理解阿斯麦是什么，从基本层面上了解他们的机器是如何工作的，为什么每个人都如此关心这项技术。

我妈妈都快读到这本书的结尾了，所以我认为我这本书算是成功了。

心智观察所：让我们一起来关注马克的这本新书！非常感谢做客心智观察所。

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