生鲜电商，一头在供应链，一头在配送链。叮咚买菜的基本盘，对于美团、京东这样的巨型企业几乎没有竞争门槛和技术壁垒；但是反过来，叮咚买菜却难以轻松进入美团和京东占据优势地位的市场。其一，生鲜电商需要保持对供应商的吸引力和议价权，连年亏损、账期延长，都会影响供货商信心；其二，供应链建设往往需要大量的“基建”工作，这需要大量的财力和人力投入，相比于细分赛道的企业，跨领域的巨头企业往往更具备规模优势。

生鲜电商这样的即时零售，其实和外卖很类似，既然大家一笔订单都只赚那么一点儿，那么利润就是省出来的——高履约成本会直接侵蚀利润。要么降低成本，要么外部融资，要么战略亏损，通过其他业务回血。在配送成本上，隔日达、消费者还要自提自取的社区团购可能就更低了。

据浙商证券研报，美团外卖在19Q2首次实现盈利，彼时日均订单量为2290万，单均骑手成本为7.5元/单。参考美团、叮咚、达达财报，该团队测算，2021年美团外卖1P、叮咚、京东到家配送成本分别为7.1、18.8、22.9元/单——美团的外卖配送员规模很大，外卖配送和即时零售之间的运力是可以互用的。

2021年美团外卖1P、叮咚、京东到家配送成本对比 图源浙商证券研究所

面对商业模式天生的履约成本难题，深耕生鲜电商的叮咚买菜显然并没有太多优势。

烧钱不是问题，问题在于前置仓模式能证明自己。如果烧钱能够建立一种可行的商业模式，最终实现满足消费者需求，改善消费者体验，并实现企业的合理盈利，甚至推动生产力发展的预期，那么它某种程度上也是一件好事。但是如果烧钱仅仅是烧钱，商业逻辑没有跑通，它就难以长久。

前置仓模式的核心，在于能否解决履约费用高企的问题。

数据显示，叮咚买菜二季度“履约费用”为人民币15.418亿元，同比下降9%；销售和营销费用为人民币1.467亿元，同比下降64.2%；一般及行政开支为人民币1.535亿元，同比减少49.9%。前置仓模式能否证明自己，需要抛开疫情、撤城裁员等因素，放在更长的周期来判断，单季度的数据并不够用。

叮咚买菜今年二季度履约费用同比下降9% 业绩报告截图

开源还是节流，这是一个问题

利润本质上无非来源于更低的成本，或者更多的收入。

从消费者这一端来看，那些菜市场就在家门口的消费者，是不需要使用生鲜电商这样的渠道的。这天生地决定了在相当长一段时间里，叮咚买菜的主要战场是北京、上海等一线甚至超一线城市。撤城、裁员背后，叮咚买菜要考虑扩张还是收缩的问题。

如果收缩，仅关注上海等超一线城市，生鲜电商领域的“某某买菜”，恐怕就要成“上海买菜”或者“长三角买菜”了；而整体市场的收缩，也会要求在细分市场上的发力——比如对白领消费者而言，相比于在半小时内送出蔬菜，是否在同样的配送时间里，送出更优质的、高端的水果产品可能更具备竞争力？

如果扩张，瞄准更广阔市场的一二线城市用户，那么前置仓数量必然要受城市经济发展水平影响，适配城市有限。在注定不能成为全国性业务的前提下，生鲜电商需要合理地挑选出标的城市，并制定更为科学的、仔细的、审慎的本地化政策，这是烧钱不能解决的问题。

提高客单价、提升毛利率、或提升订单密度，优化履约成本，叮咚买菜等前置仓模式，需要在这些问题上找到一个合力点。

骑手配送订单量较少会导致单均配送成本明显偏高 浙商证券研究所

在前置仓模式困境难以突破的前提下，可以看到，叮咚买菜在预制菜等方面正在作出尝试。在很大程度上，这可以被看作是一件好事。除了不断提高预制菜产品质量，寻求第二增长曲线等战略以外，其他的角度，也会带来一些思考。

生鲜电商、社区团购，都是互联网或者平台企业在和菜贩“抢生意”。痛点在于，公司、企业在这个过程中，没有真正让技术发挥自己的角色，单单是让资本去圈地。“烧钱圈地”伤害了菜贩，“连年亏损”伤害了企业和投资人，最后让消费者来买单，这是人们不愿看到的。

前置仓模式想要证明自己，如果选择的方式是在订单密度高、客单价高的区域进行优化，那么这将对人工智能和大数据等能力提出更高要求，企业通过更优秀的生产管理工具，来提高效率、减少浪费，尽最大可能优化产出，那么也许这就是人们日常所说的“数字化转型”；如果在智能机械、智慧农业上发力，实现损耗远远低于传统生鲜业态，同时品控大大超过普通生鲜生态，那么也许也能在消费者心中赢得更好的口碑。

这并不遥远：技术和大数据的运用，可以降低供应环节的成本，这意味着毛利空间的提高；建设更智能的流通配送网络，从中央仓、前置仓、配送员到消费者的时间可以降低；如果仓储、物流设备可以更加智能化、节约化，有关生鲜品类和配送距离的综合调度可以更科学，那么损耗成本有望降低，生鲜品质也将得到进一步保障。

烧钱的本质模式是圈地，是你死我活的排他性斗争。在卖菜这种利润低薄的生意面前，或许正是它迎来改变的时刻。在很多基于烧钱的商业模式中，过去往往出现“只看规模，不看盈利”、“只讲市占率，不谈共生合作”的现象，其本质上是不健康的，毕竟垄断地位形成后，受伤的还是消费者。如果企业更关注盈利表现而不是市场占有率，同时能够和其他企业实现相互合作，在流量、成本、产品供应和物流上优势互补，用时间和空间换未来，让生意回归生意本身，这或许更值得期待。

走出和“小商小贩菜农抢生意”的思维框架，中国企业更应该走向技术创新和商业创新的大海。

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