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被执行超90亿,曾想夺取国际时尚话语权的山东人怎么了?
“扶不起的洋牌子”,让如意掉入海外并购陷阱?
从并购的角度来看,如意集团的对外收购耗资不菲。
在2010-2019年间,如意集团的并购步伐横跨日本、韩国、德国、法国、英国、瑞士、美国等多个国家,其中不乏逾100亿人民币的大手笔。彭博社在其2018年11月的文章中,将如意集团称为“中国的路威酩轩”(China’s LVMH)。
在彭博社看来,如意集团对某些品牌自身的问题并不是毫无察觉。该文章援引了邱亚夫自己的表态:“我们购买的一些品牌,虽然是传统品牌,享有很高的消费者认可度,但其经营业绩远非理想……我们需要给他们时间,比如五年,让这些品牌盈利。”
图源联商网
这隐隐约约暴露出一个问题:很多被收购对象,商业产出能力几乎是空的,仅仅是“金玉其外”。
如意集团的出海首秀,就出现了这个问题。
2010年7月,身为面料厂商的如意集团拿下日本百年服饰集团瑞纳(Renown),用当时约为3.1亿元人民币的成本获得了该集团41.53%的股权。这笔交易当时是中国企业对日本上市公司最大的一笔投资。瑞纳的历史可以追溯到1902年,它后来凭借手中有日本西装NO.1之称的都本(D‘URBAN)等王牌品牌,一度成为行业内的巨头。这个角度来看,瑞纳是知名品牌无疑。
但是在如意收购之际,瑞纳其实已经日薄西山。到2009年,瑞纳已经连续四年亏损。其2009财年年报显示,期内营业收入同比减少17.3%,为1290亿日元,净亏损109亿日元。彼时的瑞纳,市值较巅峰时期缩水了90%,正在靠卖资产、卖楼、卖股权、转让品牌来“续命”,裁员和减少开支已经是家常便饭。在收购签约仪式举行当天,瑞纳股票在东京交易所涨停,从130多日元飙升到190多日元。
站在这个角度上,不少人都觉得,这样的收购属于某种程度上的“接盘”。据报道,如意掌舵人邱亚夫当时表示,“就算瑞纳最终不能起死回生,我们从它那里看到自己的差距、学到管理经验,也值了。”如今来看,从商业发展的角度来说,这样的初衷或许无可厚非,甚至可以说是好的;但是从一家企业的运营来说,这样的“学费”未免也太贵了——而且还不止一份。
收购后,如意需要用自己的钱去填瑞纳的窟窿,但瑞纳的经营状态并没有得到太大的改善。在2010年(收购次年),瑞纳营收同比下降17.27%,2011年下降43.24%。瑞纳净利润大额亏损虽然在如意入主的三年内被大幅追平,但是该品牌一直在盈亏线上挣扎。2020年,瑞纳进入破产清算,当时不乏观点认为,瑞纳资金链断裂,是因为如意集团没法给它输血了。
这让人开始担心一个更大的问题:如意集团自己的血库空了。
2019年年度报告显示,期内如意集团营业收入录得同比下滑13.39%至约11.5亿,归属上市公司股东净利润录得同比下跌51.35%至4816.95万元,归属上市公司股东扣除非经常性损益净利润录得大跌66.43%至1628.54万元。值得注意的是,截止到报告期末,如意集团经营活动产生的现金流量净额出现了负值,约为-2.317亿元,同比暴跌了351.75%。如意集团决定,2019年度不进行利润分配。
头疼的是,与瑞纳一样“吃奶还长不大”的孩子不止一个。
比如利邦,它被如意集团收购的前一年,巨亏4.41亿港元。
并购需要钱,没有钱那就只能借。事实上,如意集团并购所用大部分资金,是一年内需偿还的短期融资资金。如意为此发行过公司债、抵押贷款、担保贷款,近10年内总共花去了约400亿。一次次举债并购,为后来的债务危机埋下了伏笔。
广慧并购研究院院长俞铁成曾指出,“短钱长投”是中国企业并购的一大财务“恶疾”,企业并购所用的资金大部分都是一年期内需偿还的短期融资资金。这犯了并购中最忌讳的“资金期限错配”错误,因为企业并购一般都是长线投资行为,资金投出去到回收本金一般至少需要3到5年的时间。当短钱长投积累到一定阶段时,集团资金链就一定会出问题。
如果说如意集团买下来的所有品牌都“不争气”,其实也不恰当。
法国时装集团SMCP虽然2020财年销售额虽然同比下降22.9%,但在其第四财季,表现较好的亚太地区销售额已恢复正增长。其数字领域2020财年销售额增长27.6%,仅第四季度销售额就增长了43.1%。此外如意集团拿下的莱卡(LYCRA),它在面料技术方面积累了很多优势,有利于该公司向上布局。但是在新冠疫情冲击全纺织行业的当下,局部的优势已经无法挽回全面的劣势。
从国际运营的角度上来看,如果如意收购的品牌仅仅是亏损问题,恐怕情况还不至于惨。
- 责任编辑: 周毅 
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