“扶不起的洋牌子”，让如意掉入海外并购陷阱？

从并购的角度来看，如意集团的对外收购耗资不菲。

在2010-2019年间，如意集团的并购步伐横跨日本、韩国、德国、法国、英国、瑞士、美国等多个国家，其中不乏逾100亿人民币的大手笔。彭博社在其2018年11月的文章中，将如意集团称为“中国的路威酩轩”（China’s LVMH）。

在彭博社看来，如意集团对某些品牌自身的问题并不是毫无察觉。该文章援引了邱亚夫自己的表态：“我们购买的一些品牌，虽然是传统品牌，享有很高的消费者认可度，但其经营业绩远非理想……我们需要给他们时间，比如五年，让这些品牌盈利。”

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这隐隐约约暴露出一个问题：很多被收购对象，商业产出能力几乎是空的，仅仅是“金玉其外”。

如意集团的出海首秀，就出现了这个问题。

2010年7月，身为面料厂商的如意集团拿下日本百年服饰集团瑞纳（Renown），用当时约为3.1亿元人民币的成本获得了该集团41.53%的股权。这笔交易当时是中国企业对日本上市公司最大的一笔投资。瑞纳的历史可以追溯到1902年，它后来凭借手中有日本西装NO.1之称的都本（D‘URBAN）等王牌品牌，一度成为行业内的巨头。这个角度来看，瑞纳是知名品牌无疑。

但是在如意收购之际，瑞纳其实已经日薄西山。到2009年，瑞纳已经连续四年亏损。其2009财年年报显示，期内营业收入同比减少17.3%，为1290亿日元，净亏损109亿日元。彼时的瑞纳，市值较巅峰时期缩水了90%，正在靠卖资产、卖楼、卖股权、转让品牌来“续命”，裁员和减少开支已经是家常便饭。在收购签约仪式举行当天，瑞纳股票在东京交易所涨停，从130多日元飙升到190多日元。

站在这个角度上，不少人都觉得，这样的收购属于某种程度上的“接盘”。据报道，如意掌舵人邱亚夫当时表示，“就算瑞纳最终不能起死回生，我们从它那里看到自己的差距、学到管理经验，也值了。”如今来看，从商业发展的角度来说，这样的初衷或许无可厚非，甚至可以说是好的；但是从一家企业的运营来说，这样的“学费”未免也太贵了——而且还不止一份。

收购后，如意需要用自己的钱去填瑞纳的窟窿，但瑞纳的经营状态并没有得到太大的改善。在2010年（收购次年），瑞纳营收同比下降17.27%，2011年下降43.24%。瑞纳净利润大额亏损虽然在如意入主的三年内被大幅追平，但是该品牌一直在盈亏线上挣扎。2020年，瑞纳进入破产清算，当时不乏观点认为，瑞纳资金链断裂，是因为如意集团没法给它输血了。

这让人开始担心一个更大的问题：如意集团自己的血库空了。

2019年年度报告显示，期内如意集团营业收入录得同比下滑13.39%至约11.5亿，归属上市公司股东净利润录得同比下跌51.35%至4816.95万元，归属上市公司股东扣除非经常性损益净利润录得大跌66.43%至1628.54万元。值得注意的是，截止到报告期末，如意集团经营活动产生的现金流量净额出现了负值，约为-2.317亿元，同比暴跌了351.75%。如意集团决定，2019年度不进行利润分配。

头疼的是，与瑞纳一样“吃奶还长不大”的孩子不止一个。

比如利邦，它被如意集团收购的前一年，巨亏4.41亿港元。

并购需要钱，没有钱那就只能借。事实上，如意集团并购所用大部分资金，是一年内需偿还的短期融资资金。如意为此发行过公司债、抵押贷款、担保贷款，近10年内总共花去了约400亿。一次次举债并购，为后来的债务危机埋下了伏笔。

广慧并购研究院院长俞铁成曾指出，“短钱长投”是中国企业并购的一大财务“恶疾”，企业并购所用的资金大部分都是一年期内需偿还的短期融资资金。这犯了并购中最忌讳的“资金期限错配”错误，因为企业并购一般都是长线投资行为，资金投出去到回收本金一般至少需要3到5年的时间。当短钱长投积累到一定阶段时，集团资金链就一定会出问题。

如果说如意集团买下来的所有品牌都“不争气”，其实也不恰当。

法国时装集团SMCP虽然2020财年销售额虽然同比下降22.9%，但在其第四财季，表现较好的亚太地区销售额已恢复正增长。其数字领域2020财年销售额增长27.6%，仅第四季度销售额就增长了43.1%。此外如意集团拿下的莱卡（LYCRA），它在面料技术方面积累了很多优势，有利于该公司向上布局。但是在新冠疫情冲击全纺织行业的当下，局部的优势已经无法挽回全面的劣势。

从国际运营的角度上来看，如果如意收购的品牌仅仅是亏损问题，恐怕情况还不至于惨。