例3 临期30天商品成本

临期30天商品是指：从已过期到还有30天过期的所有商品。上表中3、4行显示的就是这个数据：

卖场一，临期30天+过期商品的单品数为302，占整个单品数的1.81%，金额为217,653。

其中： 1-30天内将过期的单品数为171， 金额为69,389。

已过期的商品单品数为131，金额为148,264。

卖场二的临期30天商品成本远远高于卖场一，对于“最低成本分析法”而言，已没有意义，所以在此也就不罗列了。

当然，有读者会说，我也见过超低折扣的临期促销啊，多少能回点本。所以，在满足“最低成本分析法”的前提下（也是为了能够直接借用例二的计算结果，让我偷点懒，呵呵），我们将“临期30天商品”成本降低到20万/店。

150家合计：3千万（=20万X150）。

在这里，我们同样按1:1计算有偿劳动费用，得到的结果3千万。

临期30天商品成本（明流+暗流）合计，也是6千万。

三个例子告诉了我们什么

将上述结果简单叠加，其金额轻松过亿。

这三个例子还告诉了我们以下4点：

1.零售实体店某些管理操作的劳动生产率不仅仅是低下问题，有时还是为负的问题。就好比，我们花钱请人打扫卫生，结果反而越打扫越脏一样。

2.真实浪费要远远高于以上结果。因为三个例子中，还没有将生鲜蔬果、鸡鸭鱼肉等商品的管理纳入计算。而生鲜商品管理不善造成的浪费，更是显而易见。

3.这三个例子还表明，既然有这么多工时在做“无用功”，那么目前零售实体企业人手严重缺乏，显然是个伪命题。

4.如果将上表中列出的其他内容（第五行开始）也考虑在内，“无用功”的占比还会大大提升。比如，SES定位盘存大数据显示，内仓库存均大于陈列库存。这意味，与商品内仓库存对应的现金流动缓慢，或者说宝贵的流动资金在内仓积压严重。

无论如何，以上三个例子中提到的成本，如果浪费了，最终变成零售价格的一部分。如果节约了就是企业金矿！

实际工作中，许多零售企业高管员会提出许多疑问，比如：“目前ERP也有批量查询‘过临或临期’商品功能，再用SES，是否多此一举？”

没错，ERP可以告诉我们临期和过期商品的数量，可是不能告诉这些商品在哪。不知道在哪，怎么找？或者，又得花费多少人工去找？

产生类似疑问的根源在于，人们把信息化管理与数字信息化管理的概念混淆为一团。理解这两者异同，说难也难，说简单也简单。

简单地说，信息化管理是管理商品“数量”，数字信息化管理是管理商品“位置”。就好比，信息化管理是“炸弹”，而数字信息化管理是“精确制导炸弹”。尽管都是“炸弹”，前者“粗放爆炸”，后者“精准爆炸”。

实体零售企业的金矿

任正非有一段讲话，仿佛是专门针对我国实体零售业应用新技术的现状有感而发的。他说：

“互联网虚拟经济就是实体经济的工具。不能把工具当成目的。锄头是用来种地的，不能因为锄头多、造型美，就在那里耀武扬威，不去种地了！不种地，锄头没有一点意义”。

近年来，实体零售企业使用的“新锄头”实在不少。遗憾的是几乎都在用“锄头多、造型美”作为吸引顾客的手段，却忘了用新锄头挖出已在自家地里长出来的“真金白银”。所以说，“后台截流”和“前台开源”同等重要。

甚至，更重要！

在此，还是用一位非常成功、还在续写成功的实体连锁超市创始人的一段话来回答吧：

“我们的顾客都很奇怪，同样的商品，为什么在我们店比人家便宜20%？是不是我们的进价比别人低？不是这样的。

其实，由于我们店规模小，进价往往比别人高。那么为什么同是100元的进价商品，别人卖150元才盈利，我们卖120元就能盈利？这得归功于我们日常工作的效率高、成本低。这样就可以将节省的30元，通过零售价格返还给顾客。顾客就都来了”。

好一个后台“截流”来前台“开源”的正循环！

此话，是1952年说的。

此人，创建了实体超市帝国——德国阿尔迪（ALDI）。

此理，过去、现在、将来有效！

结束语

由于工作的关系，笔者从南到北、从大到小、从公到私，接触了很多零售企业。一个普遍且突出存在的问题是：新科技应用几乎一边倒地用于前台“开源”。换句话说，仅仅把“开源”当做新的增长点。结果，越“开源”、越增长，成本越高，效率和利润反而双下降，形成恶性循环。

可见，我国零售业新的增长点，的确就在我们的身边。

它就是：应用新科技“截流”，重现零售企业的金矿。

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