摩拜的财务报表和运营数据还显示，摩拜单车每个月的收入是1亿元人民币，但各项成本就达4个亿，相当于每个月亏3个亿，也就是每年6亿多美元的支出。

加上阿里收购饿了么、滴滴入局外卖之后，烧钱力度后续只会更大的美团外卖，一年6亿美金起步，未来一年内，美团将在这两个领域烧掉12亿美元。

且除了南京和上海，按照计划，美团打车还筹划进入成都、杭州、福州、温州和厦门等几个城市。在正常情况下，北京、成都的网约车订单量都是上海的两倍以上，杭州和厦门基本可与上海持平，福州和温州减半计算，综合分析下来，这7个城市一年就需烧掉40亿美金。考虑到后面美团的补贴力度可能会下降，就按减去一半来算，美团打车一年也要烧20亿美金。

三者加起来，一年都起码要烧32亿美金。美团的34亿美金，也就勉勉强强能撑一年。这还没算上美团在新零售、酒旅等其他业务的花费，后者对资金需求同样不小，要知道美团掌鱼生鲜的竞争对手盒马鲜生CEO侯毅曾对外放话，要将美团的估值打掉一半。

竞争壁垒

显然美团的弹药是并不够的，让王兴更为头疼的是，他的对手不仅实力强劲，且是无限血槽。一个事实是，这场无限战争中，阿里、滴滴都比美团更有实力，市场成熟度也更高。

于是美团很短时间内便先后踏入国内互联网领域三个最烧钱的战场：外卖、打车、共享单车，还要同时面对阿里和滴滴这两个对手，死亡概率被大大推高。

在业内，还从来没有一个公司可以在自己主营业务巨亏的情况下，靠模仿复制，通过烧钱的方式进入别人的领地，还能颠覆比自己更加强大、专注的公司。

一个事实是，在做打车之前，美团已经开辟了团购、外卖、酒旅等多个战场，然而没有一个战场能够形成绝对优势和竞争壁垒，护城河门槛并不高，很容易被资本驱动打破。

滴滴在无锡做外卖，官方称一举拿下第一的市场份额，便是典型一例。

但打车不一样，有资深出行领域人士认为，也许一时的补贴可获取大量用户上，但是长远来看还是要满足用户的核心需求。网约车的核心就是效率。价格竞争只能是暂时的，最终拼的还是商业的核心价值上，竞争壁垒还是很高的。

王兴要为自己的莽进付出代价，但他还是头铁，选择扩张。

毕竟300亿美元估值的美团，不仅王兴不满意，股东也不满意，于是接盘摩拜、布局打车，把出行领域的故事放入美团的资产篮子。

故事讲起来确实好听，但美团也就此被拖入了无休止的烧钱泥潭。

王兴希望外界把美团看作亚马逊，而实际上美团更像下一个乐视。背后是，美团对外讲起“吃喝玩乐与出行有天然紧密场景和流量互通”的扩张逻辑，更可能是一个看似正确实则漏洞百出的伪命题。

逻辑硬伤

以摩拜为例，王兴的口径是，摩拜将成为美团到店、到家、旅行场景 的最佳连接，既为用户提供更加完整的闭环消费体验，也极大的丰富了用户的消费场景。

但这只是王兴的愿景，拿下摩拜单车，美团希望继美团打车之后，完善出行拼图。

可是悖论在于，单车、打车产品使用不在一个场景，除了入口价值，很难产生业务协同。由于摩拜单车解决的是最后一两公里的出行，对于美团目前开展的网约车出行业务帮助不大。

这很好理解，用户不可能走到摩拜单车面前扫车时被导流到打车，也不可能打车打到一半被引导去骑单车。

且美团在出行领域的布局，能跟美团围绕吃喝玩乐的生活生态产生多大协同效应，也不好说。

要知道吃喝玩乐是相对供给充足的市场，主要靠用户端倒流来获取用户，而出行是供给短缺的市场，从道路资源到车和司机，都不是无限供给，在很多时间和空间场景下，需求量远远大于供给，看看高峰时候叫车多难就知道了，所以光整合C端流量无用，消化不了用户体验不佳反而是负担。

且吃喝玩乐中间的时间空隙很大，不需要停住在一个平台上，美团很难在不同场景间实现“无缝导流”。

真实生活中往往要么是提前几个小时订好了餐厅和电影票，要么是玩累了直接搜索附近步行可至的餐厅吃饭，就近买张电影票去看电影，由于商圈生态中，相关娱乐配套设施都非常密集，用户搜索后直接打车的场景并不多。

对于举头四面都是强敌的美团来说，其轻率扩张的代价，也可以预判。外卖、打车就算做失败了，也可以打包贱卖，美团还有东山再起的机会。但摩拜的十亿债务，则涉及到法律问题，一旦处理不好，严重的后果可能会成为压垮美团的最后一根稻草。

这不是没可能的。

王兴曾在千团大战中硬生生杀出一条血路后，对互联网烧钱持久战中能够最后取胜有着自信，但运气总有消失的一天，他不能保证其在每一个赛道都能笑到最后。