观察者网：刚才提到国内的产业链变长了。你们在当地做一些项目的时候，比如卫星天线锅和一些零部件什么的，都是从国内采购运过去的吧？如果要在当地培养一个产业链的话，其实是很不容易的。要先从电和铁路开始，然后简单的工厂才能逐渐建起来，接着才能有别的东西。

卢玉亮：

对。其实产业链的发展问题，从现在中美之间的对比，或者中国跟其他国家的对比就能体现出来。为什么中国的产业链是最完整的？其实由很多的基础决定，包括产业基础，中国巨大的人口规模产生基础市场需求，中国的经济发展使中国民众提高了消费能力，又催生了新的需求，又促进产业升级，如此循环。

其实我们很多的外贸导向型产业链只是我们生产发展之后的自然结果，是被国内的消费驱动的。包括中国教育发展、人口素质提升的因素，在中国制造发展和升级过程中，保障工程师人才的供给。所以，我们国家向非洲的产业转移是梯次化的。

四达时代的整套卫星电视设备，包括卫星天线、光伏电板、储能电池、投影设备、机顶盒、电视机等（观察者网图）

观察者网：说到梯次化转移，我想起中国的“女鞋之王”，他们已经在埃塞俄比亚建了园区，我们确实是按照非洲的工业基础，把简单制造业、手工业先培养起来。

卢玉亮：

对，但这区别于转移过剩产能，它还是以市场需求为起点的，非洲现阶段最需要什么？非洲市场有几个天然特点，首先，它的空间很大，是一个大洲的概念，有3000万平方公里、12亿的人口，而且每年的人口增长率是2.6%。现在全世界的人口增长，大部分都是他们贡献的。

其次，市场的成长性强，不但空间维度很大，时间维度也很长，值得长期投入。所以我们要有战略耐心和战略自信。简而言之，在非洲，只要走对道路，中国改革开放以来所有的红利都可以走一遍，比如人口红利、科技红利、政策红利等等。

什么叫红利？经济学中有一个观点：红利是需求暂时未被满足。中国企业或者中国品牌要走出去，面对着那么大的市场、那么大的红利、那么大的机会，怎么做呢？

首先，要有前瞻性地观察市场，找准自身市场角色。比如先看需求，企业产品跟市场有没有天然的结合点？刚才提到的埃塞俄比亚制鞋厂做得非常大，一是因为那边工人供给丰富、二是因为市场需求本来就非常大。通过产品不断满足市场需求，建立起自己的品牌。

其次，非常重要的一个前提是，要愿意把品牌做好。有些人不理解这个话，难道有人不愿意做好品牌？是的，实际上我们很多人在外面并没有品牌意识。因为目前来讲，非洲市场形形色色的机会确实非常多，尤其是对于在中国市场打拼过的人来说，要满足非洲市场需求的方式也非常多，有很多短平快的方式，确实能够挣到当地的钱，但是长期来讲损坏企业的品牌。

从企业来讲，做品牌的意愿，就是要追求可持续性和自身成长，所谓品牌，其实就是中国企业在一个市场上信任的积累，是能够持续有效稳定发展的基石。品牌的背后是信任，信任就是承诺的兑现，靠什么来兑现？就是产品和服务，换言之就是用户的体验——我买完之后感觉到了价值。如果企业本身成长性就不高，不追求可持续性，甚至透支一些当地信任，那很多事情都无从谈起。

第三，要有品牌的集体意识。要认识到中国企业在海外的品牌不仅代表自己，也不仅代表中国制造业，还作为一个集体代表中国的国家形象，中国在海外的国家影响力。

我举一个例子，在非洲，民众对于中国手机的质量；中国鞋子、袜子、衣帽的质量；中国五金产品，甚至基建项目的质量的认识，其实是相通的。非洲民众在对品牌的认知的属地性是比较强的，中国曾经也有这样的历史阶段，哈日或者哈韩，也有很多人过去信任日本货、德国货、美国货，相信只要是美国的产品就代表高质量。这种现象在中国已经慢慢改变了，但是在非洲，改变可能是滞后的。

所以我觉得我们的企业要有集体品牌意识，认识到自己的品牌和国家形象也有关系，如果把这个集体形象做好了，对企业自身会有好处，反之，也会带来很大的坏处。品牌集体形象，代表对整个中国制造的信任。

四达在非洲运营的当地语言配音大赛，优胜者能够到四达时代北京总部工作，对当地人非常有吸引力

观察者网：之前了解到四达时代的品牌在非洲的本地化做得非常出色，各国分公司的本地员工率超过95%，这是如何做到的呢？

卢玉亮：

我觉得原因有两点，第一我们在海外的数据电视服务是to C业务，是面对非洲大众的。第二，我们的业务有更多的服务属性，最终希望给非洲大众提供数字电视这个服务。这就要求本地化程度相对高一点。

首先是本地化的内容，比如语言，其次是本地化的渠道。我们建了整个贯穿非洲的营销体系和物流体系，这都需要非常深地去做透。

中方员工去了之后，其实会对当地员工放权。因为我们认为，作为在非洲的服务型和运营型企业，首先非洲面孔最能够代表非洲，本地人最能代表本地诉求，所以要理解当地的文化，必须充分信任本地人。我觉得，中方主要是起划定大方向的作用，非洲市场的业态是，本地人是一定会比我们做得好。这个过程其实就是相互建立信任的过程，需要时间，同时也是品牌成长的过程。

其实本地员工百分之多少，那都是数字，是一个结果，而建立信任是一个相互过程。我们相信本地人能够帮我们把业务做好，如果不信任，那么给本地人的工作做得就少，本地人得不到锻炼和经验，自然无法成长，信任也无法建立，越不信任，越做不成，结果中方越做越多，本地越做越少，企业经营压力又使管理者觉得，为了效率必须用中方员工，这就成了恶性循环。

品牌成长需要投入时间，这就回到前面的话题，运营体现的是定力，扎根本地市场、做好本地服务，讲究战略信心和战略耐心。我们四达时代经常说自己是一家“从地里长出来”的公司，我们有一种“Farming”思维，就是在一片市场上通过长时间的开拓和精耕细作，通过长周期的投入获得长周期的回报，我们认为这与中国的国家战略是匹配的。中国的“一带一路”倡议提出至今已经6年了，这已经是很长时间，但中国对非洲的友谊要追溯到“坦赞铁路”那个年代，中国的外长每年首访都是非洲。

这区别于一些国家和企业的“Hunting”思维，看准了就捞一把，捞不着就撤退，那恰恰对品牌和信任的建立是不利的。四达时代持续地看好非洲，深耕非洲，做大企业更做强品牌。我们也很乐于与中国企业一起出海，落地非洲，并提供经验上、能力上的借鉴与合作。

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