二、围绕战略短板提升、技术制高点攻克，以差异化的人力资源机制，构建冲击战略领先的“华为博士军团”。

当前从调研访谈中发现博士员工在我司各部门作用发挥各异，无论是有效使用的经验、还是遗憾流失的教训，都清晰地告诉我们，要充分发挥博士员工的价值，那么部门必须在以下几个方面有深入和成熟的思考：

1、对于博士员工的使用原则，是入职后学历清零，纳入群体中赛马？还是作为特殊关键人才，针对性使用？显然让经过更深入研究探索训练，但年龄稍长的博士员工与本科硕士员工去单纯拼编码，拼交付，是能力与责任错位安排的一种体现。

2、是否建立了“业务战略—>技术规划—>技术制高点与战略性技术短板—>针对性作战阵型—>博士员工获取与使用”的主动性人才规划路径。当前很多部门由于机械满足博士招聘要求，经常出现前端招聘与后端使用脱节的问题，导致博士员工岗位与专业方向不匹配，这已经是最影响其价值发挥和工作热情的因素。

3、针对具有较为精深的专业理论水准、很强的探索钻研和工作主动性的博士员工，当前管理者自身的专业技术水平及擅长的管控型管理方式是否能领导好博士员工团队？要避免武大郎带领武二郎去打虎的情况。

4、如何消除相互隔绝的部门墙、牵引短期的考核、复杂冗余的过多管理消耗，让博士员工有一个安静持续的研究空间，适应探索性工作的特点？研究探索工作更需要极简的工作关系和工作流程，繁琐管控不仅消耗着创新者的时间，更打击着创新者的动力。

在此，我们大胆提出一种新的“华为博士军团”的使用方法，或许用这个新的脑洞，来给公司各部门及人力资源做些参考。

1、避免为博士而博士的无效做法，将优秀博士定位为公司攻克技术制高点、提升战略短板的核心突击力量，充分发挥其专业积累深、研究探索强、自驱力足、业界资源广的优势。

2、梳理好公司面向战略领先的技术制高点和战略短板清单。瞄准每一个“城墙口”，构建以少量顶尖人物为先头部队、以集群投入的优秀博士为主战队伍、以优秀硕士为支撑保障组织的战略攻击阵型，进行压强突击，争取用可能的最强力量和最短的时间来突破难点，形成战略领先的优势。

3、战略攻击队伍采用极简管理。极简管理可以体现在激励方面，对于顶尖人物、全球或国内某领域业界公认的真正大拿或大牛，不惜代价地予以获取或合作,这方面我们可以大胆地学习欧美的企业如谷歌等的做法，他们招来的学术团队带头人，给的薪水非常高，然后他们会去吸引有才华的年轻人，就是说能跟到大牛学到新的东西。我司真正NB人才结构应该是任何一个技术或专业领域都有几个22-25级专家，这些专家都是行业里非常厉害、非常资深、让人心服口服的，这才能吸引优秀的年轻人来，愿意跟着他干，去解决一些真正的难题，而不是说仅仅靠钱来吸引的人才。然后围绕这个城墙口和大牛，获取并集群投入专业对口的优秀博士，这些博士员工可以采用年薪制，也就是一开始就按18或19级水平来确定年度薪酬水准，三年不动，三年后根据实际贡献来确定其个人职级，这样让博士员工在攻坚阶段不用去顾虑薪酬待遇，潜心研究攻坚，即使最后证明看错了，也就三年的薪酬代价；担任辅助支撑的优秀硕士可以是各部门的技术或业务高潜，一旦在项目中做出突出贡献，则可以破格提拔，让一代代年轻的精英尽快成长起来。极简管理还可体现在考核上，由于组建了具有高度自驱动力的优秀团队，打破了待遇按职级评定的惯有模式、采用按贡献评价的机制，因此，考核也就完全可以去除过程督促的考量，按项目里程碑来评估，聚焦在最后的突破价值上，极大地简化管理消耗。

4、当然，这种模式对于部门及管理者最大的挑战首先就在于建团队、搭班子的能力，其次在于自身需要从管控型领导风格转向赋能型领导风格。根据人力资源管理实践的最新研究成果，针对不确定性的环境，越来越多的企业正在采用“优秀人才组团队+赋能型领导风格”的模式，这或许也是未来公司打造战略领先能力需要构建的新的组织能力。