其次需要电力系统配套。西方发展早，电网建设早，规格符合当年需要，也历经扩容，但在本质上已经不适合进一步猛增的电力需求。电车充电不是有一根电线就解决的，需要大功率线缆，相应的电路上需要大功率的开关、断路器等，线路绝缘和安全标准也相应提高。欧洲大量老城区的建筑根本承受不了这样的大电流，空调不普及也有这方面的原因，要为电车充电就更是勉为其难了。

这还没有涉及安装。中国人已经习惯于招之即来的安装队，但这在欧美是不可能的。安装队有长长的工单，设备、器材到位也需要很多时间。更加“工业规格”的充电桩和安装套件、器材到位就更慢了。

还有人力因素。欧美本土STEM毕业生不足是老问题，留学生有移民控制的问题，何况他们不一定都想留下来。更大的问题在于如何保存现有队伍，尤其美国的技工和工程师，因为对于制造业来说，队伍的核心在于工程师和技工，而不是CEO和中高管。

美国崛起开始于制造业。美国制造业吸取了英国和德国的经验。工业1.0也是工匠精神和师徒制的时代，英国是工业1.0时代的佼佼者，以至于学校化后的英国教育里依然留有师徒制的痕迹。德国是工业2.0的领军者，但德国用学校培养解决了规模化、规范化、速成化的熟练劳动力培养问题。德国职校的理论结合实践思路在世界上理工专科院校至今仍具有指导意义。

如今，美国工程师走“德国路线”，基本都是院校毕业；技工走“英国路线”，只不过学徒资格基本都需要初级学院（也称社区学院，大体对应于大专）才能获得，高中毕业已经不够用了。在理论上，工程师专注于产品和工艺的维护、改进、挖潜、创新，技工则专注于日常操作层面。但是，现在工程师队伍和技工队伍都面临严重问题。

甚至现在美国传统意义上的“科技怪人”也在消亡。在美国文化里，“科技怪人”曾经代表了那群令人理解不能但肃然起敬的怪才。但现在，除非那些怪才能像比尔·盖茨、斯蒂夫·乔布斯、马克·扎克伯格、埃隆·马斯克那样把科技变现的，否则科技怪人只是怪人而已，不受侧目就已经是优待了。

在企业界，大公司的顶级工程师在级别上相当于副总裁。副总裁有一大把，还有各种高级副总裁、初级副总裁，但顶级工程师只有寥寥几个。而且他们的工作大部分是技术行政，如产品和工艺研发方向、业界动向、技术合同谈判和管理、内部和业界技术标准等，具体技术工作较少涉及，碰到实际问题更未必是大拿。

与管理层叠床架屋不同，中级以上后，技术晋级方面每一步都跨越很大、很难，真是一将功成万骨枯。如果以财富和权力衡量，管理阶梯是更加通达的上升通道。欧美文化里也强调“领袖资质”，管人也好，管钱也好，都比管物要高大上。这使得年轻工程师很难不被管理阶梯吸引过去，而放弃在技术阶梯深耕。

另外，美国管理队伍晋升和军队晋升有点相像，强调全面、均衡的经验和能力，需要在生产、技术、维修、供应、IT支援等不同岗位上轮换过，才能晋升到下一个高位。人的时间有限，这意味着在每个岗位上都只有足够时间“懂行到不懂装懂”，然后就必须赶晋升的下一班车。这必然意味着业余化。

不懂装懂在具体岗位上危害很大，在领导岗位上危害更大。手下的专业班子从具体方面把关，但整体不是简单的具体之和。要是拍板的领导指导思想跑偏了，具体细节可能貌似没问题，但整体就散架了。如果领导还有“这个我最懂”的习惯，危害更大。

快速轮换的另一个问题是团队的融合力。领导是团队的核心，核心不稳定，团队就很难稳定，而不稳定的团队是难成大事的。欧美管理理论里有一个重要观点：最有效的领导是建立和推行规范的领导，法治而不是人治才是领导才能的核心，这也是外行可以领导内行的“理论依据”。但是，法律有用的话，还要警察干什么？

这个问题在欧美军队中首先体现。以色列军队在1982年第一次黎巴嫩战争中的表现与前四次中东战争迥然不同，战后分析结果之一就是军官队伍的职业化使得为生存而战变成为晋升而战，岗位快速轮换导致的业余化进一步损害了军官队伍的素质和团队的融合力。现在这个问题蔓延到企业界了。最优秀的年轻技术人才不安心专业，长期留在技术队伍的除了少数“不近钱色”的怪才，很多都是晋升无望的庸才。

另一方面，从技术管理的角度出发，外包才是捷径。有钱砸钱，没钱断腕，符合轻资产运作的原则。而且出了差错，只要自己在程序上尽责，问题就是别人的。

工程设计可以外包，技改挖潜可以外包，维修也可以外包，财务都可以外包。实际上，研发和产品设计也可以外包。“自己人”提设想，然后外包给“专业队伍”做具体设计和工程实现。但做过自家装修的人都知道，如果外包是因为自己不懂，结果与设想出现偏差就是必然的，只是偏差有多大的问题。

随着美国去工业化的深化，产品和技术发展缓慢。技术上本来就机会少，加上有意思的技术活都外包了，很打击年轻工程师专心技术的动力，还不如早早往管理阶梯转进。即使留在技术队伍，也需要定期转岗，“增加曝光”，才能增大晋升机会。这些都加剧技术队伍的业余化。技工队伍也有优秀人才往管理队伍转进的问题，但主要问题在于队伍断层。

美国制造在崛起时，结合了英国和德国的经验，但最重要的贡献或许是工业过程管理的规范化。这包括工业过程高度分解和管理上的精细规程化，福特流水线就是集中体现。在现在，这集中体现在通过标准作业规程（SOP）的操作规范化。

在美国企业里，SOP无所不在，所有人都要合规训练后才能上岗。SOP不光管着所有生产过程细节，连一般操作如扳动阀门/电门、生产区内运送器材、计算机控制系统的操作等都有标准动作。各种紧急情况处理更是有SOP（这时也称EOP）。

这样的好处是高度规范化、可预期化，而且遇到什么事都不需要灵机一动。一旦出了任何问题，首先从合规上查，大多可以找到问题。然后才谈得上查SOP（或者其他规程）是否合理。