“节衣缩食解决不了问题”

虽然孟晚舟在致辞中提到华为已经度过了最困难的黑障期，但现实的技术封锁仍然是华为发展道路上的拦路虎。在原有路线封锁的情况下，华为决定用研发为自己的未来“重构”出路。

华为轮值董事长郭平 图片来源：华为

华为轮值董事长郭平认为，华为要生存就必须加大战略投入，节衣缩食解决不了生存问题。

方向、重构、价值，郭平用三个词概括了华为求生存、谋发展的破局点。

“一个公司要方向大致正确、组织充满活力”，郭平引用任正非的话说，在方向上，华为会进一步向数字化、智能化、低碳化靠拢；

在重构层面，华为正在增强基础科学和前沿技术方面的突破性研究，同时进行系统架构的优化、软件性能的提升和理论的探索，通过解决技术和工艺的难题，重新构建一个高度可信、可靠的供应链；

在价值层面，华为正在进行新一轮的产业重组，以适应当前数字化、智能化和碳中和的大趋势，从而更好地为客户群实现交付价值。

“华为现在面临先进工艺不可获得的困难”，郭平坦言，“要生存，我们就必须加大战略投入，在单点技术领先遇到困难的时候要积极地寻求系统的突破。”

他在回答观察者网等媒体提问时进一步谈到，原有的全球环境下技术的重复开发不一定会有商业价值，但在市场格局和技术封锁的情况下会催生出新的需求，对应的投资也就有了商业上的回报；华为在单点上技术受阻，就会转而寻求系统的突破。

郭平还强调了人才的重要性。

“华为总结了ICT行业最具挑战性的课题，吸引全球最优秀的人才、世界级的人才一起来共同攻克这些世界级的难题”，他说，“公司提出让天才成群而来，我们让专家在关键的领域充分发挥作用，使得人尽其才，让他们在科学领域中横冲直撞，以人才的浓度对抗技术的难度，持续地推动理论、架构和软件的创新。”

电子创新网创始人、半导体行业专家张国斌向观察者网表示，郭平与孟晚舟的表态需要结合解读，华为在营收大幅下滑的情况下，反而进一步加大了研发的投入，这说明长年来，华为内部对于通过高研发、高投入进而产生高收益的模式非常认可，这样一种模式在华为看来是健康的；而促成这种模式产生的方法论正是华为三十多年来积累的研发经验与管理经验，这是华为一笔巨大的无形资产和财富，也是一种无法在报表上体现出来的财富。

张国斌认为，在这种理念的支持下，华为长期的高研发投入虽然不会产生短期经济收益，但这种模式却可以让华为快速的掌握未来的多个风口。

“研发投入带来的收益一定是长周期的”，张国斌指出，“未来的发展主要是拼数学和算法，而华为积累了一批数学天才”，这种深厚的积累也能够让华为去追逐不同的发展机遇。

蓝血研究院创始人、华为管理研究专家杨爱国也在接受观察者网采访时谈到，守成守不出一个伟大的企业，因此即便困难重重，华为也依然是一个进攻性的企业，所以华为在未来会想办法突破各种封锁，在诸多产业做进全球前三。

从2021年华为的研发投入来看，虽然1427亿元的投入占全年收入的22.4%，但这主要是因为2021年华为总体收入下滑从而撑高了比率，若以2020年1419亿元的研发投入为参照，2021年华为研发投入增加的幅度非常小，并不存在华为因面临困难进而不计成本大规模投入的论述。

回归：高投入、高研发、高收益

2021年，华为企业业务成为三大版块中唯一取得正增长的业务，AI、大数据、云、物联网、5G to B……各种新兴技术汇集于此，在此前华为的宣传中，企业业务也被视为能够帮助华为逆转战局的关键版块。

一些细节也显示出华为重点的变化。如财报中曾经排名最前的“消费者业务”被调至最后，而“企业业务”排名提前等。

华为发布会背景图，寓意在主航道上坚定前行

孟晚舟在分享中特意点名了云业务、数字能源业务的增长潜力，称云业务有望成为未来华为业务重要的新增长点之一。

郭平也谈到在“一切皆服务”的战略下，华为会持续将每年百亿美元以上研发投入的成果和30多年在ICT领域的积累开放出来，以云服务的方式将领先技术提供给千行百业的客户、伙伴和开发者。

推进企业业务，华为的重点便是在组织架构层面进行调整。这一点从2019年开始华为云组织架构频繁调整、十大军团陆续成立即可看出。

杨爱国向观察者网表示，在运营商业务几乎没有增长、消费者业务因制裁发展受限的背景下，华为政企业务已经沉淀多年，具备了快速发展的基础，华为抓住煤矿、港口、公路、光伏等行业急需产业升级的机会，不仅能快速建立独特的竞争力，还能带来巨大产值。更重要的是，这些行业都可以延伸到国际市场。

杨爱国认为，政企业务的最大特点是行业区隔大、客户需求各异，因此很难做统一的组织管理。华为向Google学习分模块分行业组建“军团”组织，“军团”只不过是一种新的叫法，其目的仍然是让前端队伍保持极强的敏感度和战斗力；同时军团背后也仍然离不开强大平台的支持如5G技术、云平台等。“军团”的实质是是华为面向客户的前端组织的灵活调整，快速适应外部变化，随需而变，从而最大程度地整合各类资源，满足客户需求。

张国斌也向观察者网谈道，当前的华为正在向最初始的华为模式靠拢。过去数年来，消费者业务的快速增长成为了拉动华为整体前进的火车头，但消费者业务受市场波动影响较大，在挤占华为内部资源的同时，能提供的毛利率并不高。华为整体其实更需要高毛利业务的增长。

“5G真正的用武之地应该是在B端，用它的大带宽、低时延、广连接三个特性来推进企业业务的深度优化”，张国斌指出，“但目前许多行业不知道怎样将传统业务与ICT结合，于是，华为就组建了各个军团，去深入重点行业，我认为这种做法是值得推广的”。

张国斌认为，华为回归到了自身本来的高投入、高研发、高收益模式，未来由消费者业务拉动的增长则会减缓，而在To B的云业务领域、车BU业务、以及通过组建军团的模式来进军矿山、港口、钢铁等更细化的垂直领域会继续加强。