国内媒体仿佛在一夜之间集体发现了SheIn（希音）。

尽管这家横扫欧美的快时尚巨头一如既往保持着沉默，但外界对其商业模式的拆解却已连篇累牍。

“小单快返”，普遍被“速成专家”们认为是SheIn成功的秘诀：海量SKU、超低价、快速上新，单款生产量（首单）低至100件，最大限度精简商品详情页信息，压缩用户决策成本，根据使用者在平台的浏览行为，算法驱动优化商品推送，如同短视频平台般不断强化用户粘性，这一过程中出现的热门单品，快速向成衣厂反馈追加订货（返单），形成销售生产之间紧密耦合的循环。

这是一种正确的总结，但仅限于表象。点子（Idea）本身是容易被传播和模仿的，并不自动生成竞争优势。更有意义的追问在于，为什么SheIn这家婚纱出海时代的“小角色”，能够将“小单快返”这一商业模式在现实中走通？

面对极其分散的小成衣厂生态，在早期该公司体量小，没有工厂老板愿意配合的情况下，其创始团队为了推广“小单快返”的商业模式，甚至自己出资购买制衣、印花设备，免费送给愿意与其尝试合作的制衣厂，并自行完成从面料采购、裁片、印花的一系列前序工艺，仅需成衣加工厂完成缝制即可交货结款。这些竞争者不屑于或无法做到的“脏活累活”，正是SheIn得以脱颖而出的更关键原因。

随着SheIn体量的壮大，在“血洗”海外快时尚市场的同时，其对国内传统成衣产业链的改造也正日渐深入，简派、辛巴达等与其有合作关系的软件厂商，已形成服装行业“柔性供应链”的成套服务方案。

在不少媒体报道中，SheIn 及其“柔性供应链”，仿佛是纺织服装这一与高科技无缘的低端产业里，意外生长出的“奇葩”。

这是一种巨大的误读。

中国纺织业，从来不是什么数字化“洼地”，恰恰相反，纺织服装，长期以来是中国产业界的创新“高地”。

"中国这一工业门类是相对先进的"

上世纪90年代国企改革脱困中，将纺织业压锭减员作为主要突破口，或许是过于成功的宣传，此后在公众认知里，纺织服装业，特别是下游成衣制作，就被打上了“落后”、“低端”的深刻烙印，简陋车间里没日没夜踩缝纫机的女工，是许多人对纺织业根深蒂固的刻板印象。

作为媒体视野中被遗忘的角落，中国纺织服装产业，往往只能在“衬衣换波音”、“腾笼换鸟”等讨论中，以高端产业的对立面和“血汗工厂”的典型代表出现。

正因如此，在产业数字化转型的浪潮中，纺织服装是一个较少得到关注的领域，远不能与其产值在制造业中的比重相匹配。

（根据信达证券研究，截至2020年，包括纺织业、服饰业、鞋履皮革业在内的广义纺织服装产业增加值，约占中国制造业总量的6%，接近汽车制造业）

这种冷遇，同样也折射出公共舆论场上对产业数字化的一种流行误解，数字化转型，往往被简单理解为制造过程自动化、无人化、白领化，劳动密集型产业，似乎因此与数字化转型间存在着天然的“鸿沟”，然而究其本质，产业数字化，乃至更早前的信息化浪潮中，具体软硬件产品的作用，只是将企业流程和数据反映到一个集成信息架构加以固化，归根结底，组织生产经营的管理能力高低而非固定资产多寡，才是衡量一个产业数字化转型前景的有效指标。

而在管理能力这一维度上，长期以来，纺织服装业恰恰是中国制造业的标兵模范。

1981年6月，作为对纺织品贸易逆差的反应，美国国际贸易委员会（USITC）启动了332调查进行情况摸底，于次年形成调查报告，在报告所覆盖的12个新兴经济体中，对美出口增速位居第一的中国大陆受到重点关注，报告中承认，中国纺织工业，特别是其中的棉纺业发展水平是“相对先进的”（‘China has the largest output of 100 percent cotton yarn in the world, and this segment of its industry is relatively advanced.’）。

除了纺织服装之外，纺织机械，也是改革开放前期中国少有可大批量对外出口的机电产品，纺织服装业在世界市场的开疆拓土，为中国工业化进程的后续展开，带来了宝贵的外汇资源。

中国纺织服装业的管理水准其来有自，抗战胜利后，国民党当局在接收上海日伪纺织工厂的基础上，组建了中纺公司（中国纺织建设公司），由纺织工艺专家张方佐主持工务处工作，在博采众长的基础上，张方佐制定了一套完备的棉纺生产组织管理体系，包括以工程师室为核心的业务指挥流程、生产管理规范，以及人财物三线分立的后勤管理方法，随着新中国的诞生，这套明显有别于其后苏联模式输入，名副其实的管理领域“中国方案”得以真正发挥价值，推广为全国纺织企业管理的基本框架，纺织业在其后的计划经济时代，长期以生产任务完成的高质量而著称，张方佐也于1956年上调北京，出任纺织工业部直属的纺织科学研究院首任院长。

上世纪90年代的压锭减员，标志着国有企业在纺织服装产业的战略性收缩，但与此同时，数十年的管理实践，已经使先进管理理念与体系，内化为这一行业的经验诀窍（know-how）乃至文化价值，像空气般无形无感，却依然持续为中国纺织服装行业赋能。

外界一方面津津乐道于中国服装企业全球寻找劳动力成本低地的“热闹“，另一方面却少有人探究真正的”门道“：为什么中国纺织服装企业出海，往往较东道国企业能更有效利用”人口红利“？为什么中国企业能够管理组织起动辄成千上万劳动力的跨国生产？

中国纺织工业管理模式，有形的传承脉络同样没有断绝。

1990年3月，宁波北仑区政府引入上海针织二十厂和一位叶姓富豪投资，合资成立申洲织造有限公司，由针织二十厂主管生产的副厂长马宝兴出任董事长，马宝兴从上海带来了三十多位针织行业“老法师”，通过高强度培训，消化吸收了上海国有针织厂的全套管理体系，直接延续了传统国有厂坯布制衣纵向一体化的生产组织模式。