逼近人性，管理一个复杂的工厂

对于墨西哥工厂，很多企业需要回答的一个灵魂拷问是：到底是由中国人还是外国人管理？每个企业都在尝试不同的方式。

对于一个企业而言，一开始的工厂筹建过程，感受到的是各种陷阱。然而更严峻的考验，在于建立工厂之后的运营。筹建四面小问题，运营处处鬼问题。成本错估和成本失真的鬼问题，掩盖了管理失灵的本质。

一家在中部城市的汽车零部件企业，尝试了各种管理方式，依然挡不住企业的巨额亏损。一开始是正副职管理，每个层级都是中国人负责，墨西哥人做副手。这种做法导致墨西哥管理者形同虚设，基本不做配合。

后来改成双线管理，中方经理管理白领员工，墨西哥经理则管理蓝领员工。这在公司实际上造成了两个分割的阵营。最后，公司决定重金邀请一个德国管理者，来全盘负责管理。心高气傲的德国管理者，也无法搞定人事频繁不断的纠纷。

在沮丧中，总部打算派出精锐干部全班人马，覆盖从高层到中层的管理者，希望用半年时间，彻底示范给当地员工看。这个预算庞大的外派计划，最终被叫停。这样的队伍如果外派到美国，中国员工还有成本上的优势。而如果派驻在墨西哥，中国员工则显得过于昂贵。

于是，最后破釜沉舟的总部，决定只派出3名管理者。其中一名管理者同时肩负总经理和财务的角色，而另外一名负责人则是精益制造的高手。

这位总经理一开始就瞄准了关键的症结，那就是至关重要的现金流和成本。总经理一开始就先核算成本结构，给出了真实的成本构成。令人惊讶的是，由于供应链同时采用了国内的供应商和国外的新供应商，没有人能够说清楚成本的真实组成。而按照国内的参考成本给出的所有预计，基本都有巨大的偏差。最终计算下来，墨西哥的成本，明显高于国内70%以上。

总经理决定裁人，方式很简单：按照工资最高的管理者进行排序。既然过去未能成功，那么这种高昂的管理成本就是不可接受的。与此同时，制造负责人开始重新梳理工厂里的工序和价值流，清除不必要的浪费。

“先算清自己，再算赢客户”。有了真实的成本构成，那么就需要将这笔台账明确地跟客户进行价格谈判。在细密的数据支撑下，客户也同意将价格提高，并给予必要的提前付款支持。

而对于无法得到客户价格支持，又成本昂贵的产品线，这位总经理则直接做了减法，砍掉了这条产品线。即使牺牲了个别客户，也要保证产品线不能流血运行。

在这两场关键的战役打响之后，总经理开始将重点转移到内部的管理上。这其中最大的原则就是“快乐管理、自驱为上”。总经理花费更多的时间，跟这些墨西哥中高层一起交流。“沟通比权力更重要”，在沟通中，这些中高层被赋予更大的职责，寻找激励员工的每一个机会。

总经理本人如果没有中高层陪伴，从来不直接下车间。而所有的指令，都是通过中层干部下放。车间的国王是中层管理者，高管的职责就是确立中层管理者在基层员工面前的权威。中国管理层最多只跟副经理谈话，甚至跟主管级的交流都很少。这些基层员工甚至不必认识总经理。

这家企业大胆地开启了“主人翁精神(Ownership)”的企业文化。它的核心思想，就是界定清晰的职责边界。职责圈里负全责，全责之下有奖赏。

在海外管理中最头疼的事情，在于大量模糊职责的灰色地带。在这个位置，人性的本能反应就是推诿给其他人。总经理采用了汽车质量缺陷防范的三原则：不制造、不接受、不传递。那就是自己不出错（不制造）。前方有错，不代表自己没错（不接受）。如果下一个环节出现错误，跟自己把关不严有关（不传递），那么自己也有错。

在这个基础上，公司明确了清晰的“待人三原则”：待遇、事业和情感。待遇与激励排在第一位，提前为员工想好上升空间和期望值。与此配套的是各种激励方针，随时激励，快速兑现。在这里，每个人都被鼓励提出改善建议。连洗手间的纸张抽取机，也被员工建议成吹风烘干机。哪怕是提出这样的建议，员工也可以获得50比索。

这种看似简洁明了的小红花奖励方式，非常奏效。工厂的员工面貌，也焕然一新。实际上，很多中国企业管理者，慢慢都会注意到，墨西哥员工往往自尊心都很强，他们渴望被表扬、被鼓励。以何种方式找到员工的激励点，需要管理者耐心的寻找。有的企业采用现金奖励的方式，尽管这种方法并不合规。而有的则通过发放可乐和鸡腿的方式。这些看似小心思的算计，在无法用语言畅快沟通的环境下，都是一种来自心灵的喜悦感。

对于一个工厂的运营管理而言，好的管理者就像调琴师一样，花费一年半到两年的时间，才能调整到位。这种精心调弦的过程，其实就是将各路人马调整到位。

为什么有的企业认为墨西哥员工特别难管，而有的企业则胜任愉快？很显然，最大的问题，并非都在于墨西哥员工的本身。管理者自身的管理水平高低，也是一个重要的影响因素。而当老员工占比多了之后，离职率也会逐渐降低。这家企业已经能够将年度离职率控制在个位数以下，这是一个相当惊人的成就。有了稳定的员工和积极向上的机制，这家墨西哥公司开始逐步走上正轨，成为整个集团利润的关键来源。

中国最大的家具企业——敏华家具在墨西哥公司的CEO陈朋裕 纽约时报

重塑总部：一把手工程与绝缘的中层

然而，至关重要的决胜点，也并不完全都在于本地。外派管理者，需要尽快拿出适应本土的管理思路和财务模型。而这些做法，往往会与总部的要求大相径庭。这就出现了很多企业需要回答的第二个灵魂拷问：海外公司与总部的关系，是什么？

公司最高决策层对于子公司总经理的信任度，非常重要。很多一把手难以理解海外公司运营的复杂性，过多的指挥容易让现场管理层手忙脚乱。可以说，支持海外企业是一把手工程。很多一把手在海外企业调研之后，立刻就会懂得 “特别授权、特事特办”的道理。

然而只有一把手的一次性理解和支持性表态，其实并不足够。在实际运营过程中，总部的中层干部才是海外运营效率升降的实质性操纵杆。

对于海外管理者而言，最怕的就是总部行政人员不去海外调研，而只是关在家里，用想象力去管理海外。而对于很多行政管理者，“总部支持”被完整地替代成“风险管理”。海外管理者，只需要纯粹按照指令、按照文件办事，这让海外的经营者处于非常高的风险之中。

一些国内的中层管理层，成为中枢与一线的绝缘层。他们给海外公司定销售目标的时候，往往不看市场表现，而只是根据总部想象的指标，强行做物理性分解。至于当地市场的消费价格指数CPI、GDP增速以及专业报告，统统都被舍弃。

文化的差异性，被看成是一种需要解决掉的麻烦，而非一种刚性的约束。对于墨西哥经常强制性要求公司年涨薪20%的要求，或者油漆价格高于国内50%的情况，海外管理者需要跟总部反复地进行解释。

很多公司对海外公司发布规则和条文，全部都是中文。这使得当地的管理者要么置之不理，要么就得花费精力将其翻译成西班牙语。一位有心的管理者将公司的内刊做了改变，增加了大量本地工厂的素材，使得企业刊物变成真正的文化传播载体。而这些工作，也很难得到总部的支持，因为总部的文化运营部门对这些看不懂的远方刊物并不关心。

这似乎辜负了一个国际化企业的内涵。好的国际化企业从文化的源头，就需要考虑多元化的存在。企业文化的精髓是统一的，而文化的展现，则需要是多元的。

这也意味着，企业的国际化，一定是多元化的管理层。如果企业的顶层管理者，没有一定的海外人士，那么看待世界各地的商业视角，就不是完整的。

华富山工业园区执行委员会主席塞萨尔·桑托斯·坎图 纽约时报

被动迁移，二次成长

月桂树的末梢会不断感受到生命的涌动，从而长出新的绿芽。同样，一个企业会因为制造能力的提升，而在业务的边缘端自然生长出来新的第二曲线。

联想在墨西哥阿波达卡市生产的ThinkPad，一直受到包装箱供货商能力的影响。墨西哥供应商提供的包装箱，总是有色差。包装箱看似简单，但其实它对油墨浓度与纸张的匹配度有着很高的要求。

联想的视线转向了从2017年就跟过来的供应商光大同创。后者在国内一直为联想提供一种珍珠棉的减震缓冲材料，但却从未涉足过纸包装箱。

其实，二者的合作，更重要的是来自经营理念的深度配合。无论是物流的仓储管理能力，还是严苛的时间观念，都是墨西哥供应商所欠缺的。联想要求的交料送货周期是4小时，这需要强大的库存管理和准时交付能力。对于当地制造商而言，是无法胜任的。而光大同创则早已习惯专业化的时间节奏。

所以它现在要做的，就是在墨西哥开辟国内未有涉足的门类。它在国内建立了研发部门，并且开发了设备线。而联想作为第一个苛刻的种子客户，为这种新业务的开拓提供了坚实的基础。

墨西哥仍然是一个供应链的贫瘠之地。只要有了制造能力，就不愁无法获得订单。光大同创也开始向其他公司提供包材服务，这种本土化供应大大方便了受到包材困扰的其他外资电子厂商。

“先做好，后做多”，成为中国企业在墨西哥开疆拓土的一种新的模式。光大同创进一步围绕着电子制造商的包装解决方案，继续涉足新的业务种类，开始为服务器提供木制箱和托盘。从珍珠棉到包材，甚至到木制包装箱，企业的第二生长曲线向四下舒展开来。

而原来那些留在国内的供应商，慢慢就会发现自己丢失了在海外服务既有客户的机会。这些企业也不得不进行海外工厂的建设，守护原有的业务阵地。

同样，跟随LG冰箱进入蒙特雷市的安徽万朗磁塑，也在发现新生意。它已经从密封条扩展到珍珠棉，作为轻薄防摩擦材料提供给家居厂。墨西哥家居工厂用量大，这也产生了全新的生意。

2018年，墨西哥出口美国的橱柜不足1亿美元，而中国则为13亿美元，占比70%。然而到了2023年，中国出口到美国的橱柜几乎降为零。虽然越南拿走了最大的部分，大约8亿美元，但墨西哥也获得了4亿美元的订单。这些新增长的订单，需要新的珍珠棉制造能力。

同样，很多汽车零部件去美国，也需要包材。墨西哥所欠缺的制造板块，正在被那些眼疾手快的中国制造商所察觉。他们很容易从其他业务版图，横向切入到从未涉足过的市场。只要公司能够形成利润周转，那些业已形成的制造能力就会征服新的订单。

一家已经扎根墨西哥7年的公司有40家客户，而在2024年新拓展的客户就有40%。一方面是更多的中资企业的涌入，但另一方面则是因为企业拓展了制造能力。有了扎实的制造能力，就能更广泛地开拓新的客户。这个过程，正是墨西哥工业在毛细血管端所形成的新胚胎组织。

墨西哥工业门类大量缺失的缝隙，就这样一点一点被中国制造所填平。那些国际化标兵的中资企业，很容易走向业务多元化。它采用了一种反向生长的方式，在海外拓展出国内本来所不具备的能力。