编者按：本硕博均读于清华大学土木工程专业的曹丰泽，一毕业就去非洲参与基建工程的建设。从2021年至2024年，其在东南非以工程师和企业管理人员的身份工作了3年，足迹遍布坦桑尼亚、赞比亚、南非等10个国家。3年下来，其对于非洲的社会有了丰富的观察和思考。

其正式工作之后担任实际职务的第一个项目是在坦桑尼亚的一座水电站。本文节选自其2025年4月出版的《在非洲打灰的1001天：一个现代化的故事》一书，介绍了他在这个项目上的具体工作，以及与当地工人、管理者打交道的一些经历和心得。观察者网转载上版，供各位读者参考。

【文/曹丰泽】

一

我在项目上的具体工作，其实并不是什么“高大上”的内容。恰恰相反，这些工作很可能比坐在北京的机关里在A4纸上“雕花”还要琐碎。为了让读者更身临其境地了解海外项目上的生活，我不妨简单讲讲自己在项目上每天都干些什么。

首先是排施工计划。

简单地说，一个项目可以分解成100项工作，假如一项接着一项干，需要100年才能干完。但是我们如果对工程有更深刻的了解，就会发现一些工作可以同时进行，每天同时干5项工作，20年就能干完。我们如果进一步优化计划，对一些工作未雨绸缪，使之不必被衔接于另一项工作之后，而是可以适度提前，那么我们可以做到每天同时干10件工作，10年就能干完了。

有的时候，按照正常的逻辑关系，要完成准备工作可能需要2000个人干6个月；可是后面的工作却只需要200个人干2个月，然后再来1000个人干2个月。这样总共要干10个月，总计14400个人月的工时，但人员总不可能不用时就全部辞退，过两个月要用时再重新招。设备如果不用，也只能闲置在那里吃灰。闲置的人力和设备也一样要消耗成本。

通过优化调整工序，我可以做到始终雇用1440人，一共也用10个月把活儿干完。虽然总工时没变，总工期也没变，但是人力和设备的成本却大大降低了。

听起来，这应该是一件早在施工开始之前就做好的事情。然而现实中并不是这样。我们确实有总工程师早在施工初期就编好施工计划，而且还有好几个版本，但是随着施工的进行，这些计划早就失去了参考意义。

水电站属于巨型工程，内部的工序极为复杂，与在城市里简单盖栋楼不是一码事。随着施工的进行，工程结构的设计会不断地发生变更和优化，施工顺序也会调整。很多在建造初期没有考虑到的施工逻辑关系，到了实际建造的阶段也会不断地浮现，给施工造成压力。还有很多工序在设计的时候没感觉很复杂，但是施工过程中才发现非常难做。随着施工逐渐展开，原本粗糙的设计还会逐渐细化，这些细化结构的建造也要被排进计划里。

因此，所谓排施工计划，绝不仅是排一张巨大的表，然后在接下来的几年里严格按表施工。我要排剩余工程计划，从年度计划、月计划到周计划；要排粗略的总体计划，还要排详细的分部分项工程计划。这是一项看似使用计算机进行，本质上却和中世纪无甚差异的工作，但是没有办法，这项工作极其重要，而且无法避免。

2021年9月大坝上游方向的景色

如今虽然号称是AI（人工智能）的年代，但现实中的AI只能轻而易举地代替一名博士去做设计和计算，却很难代替一名工人去把钢筋装好，代替一名清洁工去把厕所刷干净。在未来可以预见的若干年内，这些人类社会中最基础的工作仍很难被机器代替。

我们必须依靠这些计划去管理现场的工长，给他们制定目标，发放奖金；也必须依靠这些计划去推断项目可能完成的时间，从而适当地增加或者减少资源的投入；还需要根据施工计划中的逻辑关系去调整施工方案，尽可能避免因为一项关键工作卡住全局的情况。

要想保证施工计划合理有效，就必须对现场相当熟悉，经常泡在工地。到了项目后期，我基本上已经可以做到在工地上遛达一圈，就能估算出现有这些工作面多久能够完成——说实话，这算不得什么本事，真正的核心技术是如何有效地通过奖罚激励工人，让他们比我预想的更快完成，而我并不掌握这门核心技术。

除了排施工计划外，我的另一项主要工作是制订各式各样的技术方案。

一座大坝上，乱七八糟的“零件”实在太多，这里一个孔，那里一个阀门，每一个“零件”的规模都相当于一座建筑。这个部分要怎么建造，电从哪儿接，人从哪儿进，需要搭设哪些辅助设施，要安排多少人力、多少资源，有哪些需要注意的事项，如何保障安全，都需要提前安排。

说白了，这项工作没有太高的技术含量，但是想要考虑周全并不容易，需要有丰富的“混工地”的经验。更何况，把技术方案编好本来也不是核心技术，真正的核心技术是让工人老老实实地按照我们的技术方案来施工，而我同样也不掌握这门核心技术。

除此之外，还有些零七八碎的技术工作，比如做几项科研课题，写个工法，申请个专利。相比于读博期间干的那些活儿，此类文字工作对我来说实在是驾轻就熟、信手拈来，同时也令我烦得几乎头都要炸了。我有时候也要兼顾一些现场管理，每天都要在工地待上半天，检查哪些工作没有做好，哪里的资源安排得不足，哪里的资源却在闲置；跟业主的工程师“扯扯皮”、验验仓。

坦桑尼亚的阳光极为毒辣，在工地上仅仅是走一圈就会让人变得很狼狈，哪怕裹得严严实实也难免被晒得“爆皮”，但这一点恰恰是最没什么好抱怨的：既然干了这行，风吹日晒就是默认必须被接受的，是这份工资的一部分，更何况跟每天待在工地12小时的工人们比，我这点苦真的不算什么。事实上，每天在工地爬上爬下正是我内心感觉最轻松的时光，看着大坝一天天地长高，我觉得自己的人格也在变得完整。

作者曹丰泽

真正遭罪的，是跟业主和上级承包商开会。

简单地说，我们的上级承包商是一家埃及公司，业主是坦桑尼亚的政府机关，按照时兴的叫法，他们分别是我们的“爹”，和我们“爹的爹”。总体而言，业主的领导们人都还不错，对我们这家中国企业也比较客气，不跟我们玩儿太多的心眼儿，每次结算工程款时都很爽快，从不拖欠。唯一的问题在于，他们时常会觉得我们这些中国人在憋着坏算计他们。

坦桑尼亚的工程师们学历并不低，很多都有欧美留学的背景，甚至还有博士，但他们没有任何工程经验。我们提出的很多技术方案，其实都是在中国的相似工程上验证过的、非常成熟的技术，但是他们觉得这些技术和他们从书本上学到的不一样，觉得可能是这些中国人在骗他们。

他们也说不好中国人具体是怎么“骗”的，但坚信这里面肯定有点猫腻，于是就会没完没了地卡着我们的方案不给通过，有些结构就一直无法施工。其实，我们的很多方案比他们的认知还要更保守一些，成本还要更高，这显然不是在偷工减料。但这并不妨碍他们仍然心存怀疑——这些中国人可能是在试图掩盖些什么，要么是弥补之前的缺陷，要么是他们所不知的、更大的阴谋。

最离谱的一次是我刚来项目上没多久的时候，业主的一位工程师指责我们的总工程师，称大坝有严重的裂缝问题，总工程师一头雾水：裂缝在哪，我怎么不知道？那位工程师指着我说：“如果你们的大坝没有裂缝问题，为什么要请裂缝专家入场？”我和总工程师面面相觑很久，终于反应过来，原来是他看了我的简历，发现我读博士时研究的是混凝土的抗裂，于是把我误认成裂缝专家了。这实在是抬举我了。

业主工程师中有一个老头最为难缠。他并不是业主的一把手，只是个普通的班子成员。但业主的管理采用的是一种“民主制度”，只要有人不同意，方案就不能被通过。然而技术上的事情恐怕还真就不太适用“民主”，它更需要技术精湛的权威的拍板和负责。一个人没完没了地不通过，最后影响的是整个项目的进度。

水利工程的施工还得考虑季节因素，有些工作如果今年旱季没干，就不得不安排到明年旱季，工期要拖一年，其间耗费的成本不但中方企业承担不起，恐怕坦桑尼亚这个国家也很难负担。拖延一年还会增加质量甚至安全上的风险，这些风险又该如何应对？

中方和坦桑尼亚业主之间的分歧，总的来说还算比较好处理，毕竟我们之间隔着一层，也就是埃及的承包商，没有直接的利益冲突。另外，业主的团队以工程师为主，技术人员总归是比较朴素的，虽然他们挑的刺儿大都令人无语，或许也有谋私利的成分，但绝对不是主流，核心还是纯粹对技术的质疑。

从双方合作的角度讲，我们也有义务向他们传授水电站建设的知识和经验。这些技术一不涉及国家安全，二不涉及商业机密，我本人作为一名朴素的技术人员，很乐于看到这些技术在全人类范围内的扩散。我巴不得水电站在非洲遍地开花，让全非洲的小孩儿都能用上电。

我们和埃及承包商的对抗，才真算是刀光剑影。

双方之间有直接的合同关系，零和博弈的事情很多，我们多拿1元，他们就要少拿1元，矛盾冲突都很直接。

双方的经营理念也完全不同，中国企业，尤其是大型国企，即使出海经营，精力也主要放在技术和生产上，认为商务合同只是一个辅助性的职能。结果就是，我们虽然能把活儿干好，但最后未必能赚到钱。大环境如果比较好，合同压力不大，还能赚到钱；随着这几年竞争激烈起来，竞争对手们在合同上的玩儿法越来越复杂，我们这种闷头干活儿的模式可就吃亏了。中东的企业则不然，在他们的观念中，合同部才是公司运转的核心，赚钱是公司运转的唯一目的，而干活儿则只是服务于赚钱的一个手段。假如不用干活儿，直接通过玩合同条款就把钱赚了，那简直再好不过了。

这两种经营理念碰撞在一起，再加上中方本来就是合同中的乙方，先天弱势，因此我们时常处于逆风之中。我们项目的合同部满打满算只有4个人，而中东企业仅合同部下辖的文档部就有8个人，半栋楼的人都属于合同部。即使我们的商务经理能力超群，有时候也“双拳难敌四手”，毕竟合同是对方的主业。

除了用一些高技术含量的合同方式外，他们还经常用一些低端的小伎俩，比如偷偷修改会议纪要的措辞和不易被发现的数字，在表格中偷偷隐藏一列对我们不利的内容，凡此种种。其实只要仔细检查，这些小学生般的伎俩不难被识破，但他们的目的本来也不在于通过这些小伎俩直接蒙骗我们。他们知道我们合同部的人少，于是故意用这些无休无止的小伎俩占用合同部人员的精力，逼我们犯错，这样我们就很难在大的变更索赔上分出精力与他们对抗。更何况这些小伎俩实在太多，稍有疏忽，漏掉一两个，就会给我们带来很大的不利，就算后期能够弥补，至少也要占用很多精力。

尽管经常处于逆风，但我们的合同部还是凭借着精干的人员素质打出过一些不错的“交换比”，这背后也有不少是现场技术和生产人员的功劳。对我们而言，生产经理在工地上抢不到的工期，不能指望商务经理在谈判桌上抢到。

相比于埃及公司，我们的技术能力确实更强，工作安排更加合理高效，现场的指挥调度也更顺畅。埃及公司的厂房施工陷入停滞时，我们的大坝高度却在迅速上升，毫无疑问，在业主那里我们有着更强的话语权。假如到了预定工期，我们负责的部分按期完工了，而由于埃及公司的拖延，整个水电站没法儿发电，这一大笔损失必然要由他们来承担。到时候他们再怎么玩儿合同，想把“锅”扣到我们头上，恐怕也是很难行得通的。可见，在实力大致相当的情况下，技巧至关重要；但当实力相差悬殊时，伎俩就显得有些苍白了。

尽管如此，合同管理毫无疑问是包括我们在内的绝大多数中国企业的短板，这个短板如果不赶快补齐，未来随着国际市场的竞争越来越激烈，我们吃的亏只会越来越多。商场如战场，抠合同，锱铢必较，甚至玩低级伎俩，这些都并不可耻，只是市场竞争中的一种手段。

与埃及公司打交道的时间长了，我们逐渐发现，如果为了维护双方的关系而故意去做一些让步，他们反倒会觉得我们软弱可欺，行为不专业，进而得寸进尺，对我们步步紧逼，最终反而维护不了双方的关系；反之，我们如果据理力争，给他们有力的回击，甚至不惜诉诸仲裁“掀桌子”，他们反而会觉得我们是专业的建筑承包商，职业素养高，对我们尊重起来，最终双方的关系反而会变得更加友好。

可见，商业竞争中有着与人际交往时不完全相同的一套道德体系，做人的道德和礼仪在这里未必适用。既然决定在国际市场上发展，就要遵守“弱肉强食”的规矩，这才是商界的道德，才是真正能够赢得尊重的方式。