八、“效率革命”的核心是管理创新

“效率革命”只能通过两个途径实现，科技创新和管理创新，科技创新是“硬件”，管理创新是“软件”。科技创新主要是针对零售的“开源”，管理创新主要是针对零售的“节流”。

“开源”是毛利，“节流”是纯利。

经过了这么多年不断出现的新技术“轰炸”，什么O2O、移动支付、快递、大数据、云计算、互联网+、物联网等等等等，使得能够上网的人都上网了、能够上网开店的都开了、能够上网销售的商品都卖了，可是传统实体零售，仍然雄踞超过86%的零售江山！可见对于网上零售来说，“硬件”的开源红利已渐枯竭。

曾几何时人们还认为，电商起码可夺零售的半壁江山，怎么说枯竭就枯竭了，原因何在？

原因固然很多。根本原因在于，大部分电商把科技创新等同于“效率革命”，结果只关心“开源”，忽略节流，运营成本越来越高，网上与网下零售价格越来越接近。

一方面，“开源”日渐枯竭；另一方面；“节流”才刚刚开始。恰恰在这一点上，雷军和马云看到了“新机会”。其实我国著名经济学者吴晓波，也看到了这个“新机会”，他说：

“二十多年的工作经历中，已经很长时间没有人讲生产线管理。大家都说资本运作、品牌经营、销售渠道、互联网电商冲击，所有概念都是工厂厂区以外发生的变革。大家觉得这件事情（工厂管理——笔者注）已经结束了。但是就在过去两年里，工厂管理重新回到生产线。”

如果我们将工厂改为零售、生产线改为零售后场，再来读读这段话，就是我国零售业近20年来的真实写照：

“二十多年的工作经历中，已经很长时间没有人讲零售后场管理。大家都说资本运作、品牌经营、销售渠道、互联网电商冲击，所有概念都是零售表面层发生的变革，大家觉得这件事情（零售管理，笔者注）已经结束了。但是就在过去两年里，零售管理重新回到零售后场。”

零售后场是什么？就是顾客看不到的零售核心层、盈利模式层、管理层，就是直接决定零售价格高低的“软件”。

九、“新机会”有多大？

宏观层面来看，荷兰病使得“旧零售”的管理效率奇低、运营成本奇高，导致我国物流成本极高。2015年中国物流成本占GDP的16.6%，约11.4万亿， 高于世界平均值5个百分点，高出世界先进发达国7-8个点。试想，如果我们“仅仅”达到世界平均水平，就可以在宏观层面节约3.45万亿元人民币。

宏观层面的浪费都是由千百万个微观层面汇合而来的。作为比较，不妨再举个微观层面的真实数据。

武汉某知名大型零售连锁企业于2013年开始，应用移动物联网管理平台，对门店进行了系统地运营管理创新，进得到大量的管理比较数据。在此仅对管理创新前后的三个数据。进行对比：

数据一，价签管理成本。

价签是商品的名片。价签管理由三部分成本组成：实际耗材（比如纸张等）、人工成本和隐形成本。管理创新后，纸张耗材成本节约了50万；人工成本节约了290万；隐形成本节约了70万，合计410万/年。这可是纯利。

数据二，“仓有柜无”的库存成本。

“仓有柜无”，就是指商品已入库，却没有拿出去上柜陈列，“仓有柜无”是令“旧零售”头痛地老大难问题。不上架陈列，怎么销售、何谈获利？商品资金空转损失点利息也罢，结果往往是商品过质保期，连本带利一起废掉。通过定位管理，很快确定“仓有柜无”导致成本浪费平均为6千万。

数据三，临期30天商品成本。

临期30天商品是指：从已过期到还有30天过期的所有商品。通过商品定位管理，就可以很快确认其金额为6千万。

以上的问题商品相当一部分退给上游供应商。上游供应商也不傻啊，“背锅”久了，它也要提价啊，毕竟“价值守恒”嘛。因此，最终浪费掉的价值。还是会叠加到商品零售价格中。最终还是零售企业自己背“价格贵”的黑锅。

（如果读者想进一步详细了解以上三个数据如何得到的，请查阅观察者网文章：《无人商店火了，但新增长点还不在那，而在我们身边》。 http://www.observersnews.com/Zhangli3/2017_07_20_419111_1.shtml）

仅将上述三个数据简单叠加，企业可以节流的流动资金轻松过亿。

宏观和微观数据同时告诉我们，“新机会”核心其实是“节流”，“节流”的核心又是什么，是定位？以上微观数据就是笔者通过“定位”管理得到的。“定位”是什么，就是物联网。没有“定位”，知道的数量再精准也没用，这就好比明明知道有一百个敌人入侵，如果不知道在哪，根本无法消灭一样。

总之，新零售的机会巨大，其经济效益规模起码在人民币万亿级以上。

十、他山之石——“新零售”环境下阿尔迪的启示

节流是手段，分配才是目的。

那么节流的“纯利”如何分配？还是来听听雷军推崇的德国阿尔迪超市（ALDI）创始人怎么说：

“我们的顾客都很奇怪，同样的商品，为什么在我们店比人家便宜20%？是不是我们的进价比别人低？不是这样的。其实，由于我们店规模小，进价往往比别人高。那么为什么同是100元的进价商品，别人卖150元才盈利，我们卖120元就能盈利？这得归功于我们日常工作的效率高、成本低。这样就可以将节省的30元，通过零售价格返还给顾客。顾客就都来了”。此次讲话发表于1952年，是阿尔迪创始人唯一的一次公开发言。弥足珍贵。

说起来容易，做起来难。阿尔迪怎么做呢？继续听创始人“泄密”：

1.“把经营种类控制在一个小的范围内，与其他公司相比，我们的额外开支很低。”——限制商品品类。

2.“我们必须非常节约地花每一分钱.......。广告开支所占的比重甚至还不到0.1。低价就是我们所有的广告。”——节约。

3.“由于每种商品只提供一种选择的方法，对我们的售货员而言就更加简便、快速。顾客可更快地作出决定，他们只需选择买或不买。”——简单。

4.“当购进价格下降时，就算我们还没有买进新一批的商品，也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是：进攻比防守更有力。……再也没有比我们这里更便宜的价格了。”——让利。

5.“核算的时候，我们只需要看我们的价格最低多少钱可以卖，在低价的前提下，我们的价格最高可以标到多少”。——先顾客、后自己。

6.“我们的公司差不多只以低价格为指挥棒，别的促销措施都不用。这一点长期以来都是毋庸置疑，毫无争议的”。——务实。

剩下的就是坚持了。从1952年到今天，半个多世纪过去，商品和科技发生了天翻地覆的变化，对于阿尔迪来说万变不离其宗，始终坚持零售初心不变，并得到了丰厚回报。今天，与电商相比，阿尔迪的价格仍然有着不可忽视的优势。不信？请看一个德国市场上高压锅价格比较例子：阿尔迪PK电商亚马逊。

下表是高压锅的对比数据和价格、以及服务：

注2：质保一般为一年。笔者在亚马逊网页上没有查到。

注3：2016年12月中旬笔者在https://www.amazon.de查到的、与ALDI同规格中最便宜的高压锅。如有遗漏，恳请原谅。

对于普通老百姓而言，哪的商品质高价低、买后放心，就会在哪买，管它是实体店还是网店；是旧零售还是新零售。

这就是为什么在电商“横行”的今天，阿尔迪仍然高歌猛进，在西方发达国家“狂”开店的原因。比如在美国，阿尔迪门店数量，将由2016的1500多家，增加到2018年的2000家；在英国，将由2016年的540家，增加到2022年的1100家。

还需特别强调一点的是，阿尔迪应用“先进技术”原则与我们正好相反：首先是能否降低运营成本，其次才是能否提高销售。道理很简单，成本吃掉纯利，降低成本就是等于增加净利。反过来如果销售增加了，成本没有控制好反而亏损。

秉承这个原则，阿尔迪应用新技术往往落后于竞争对手。比如阿尔迪几乎是最后一批应用条码收银机的德国超市，比许多中国超市还晚；比如直到2016年才在美国的1500多家店接受信用卡支付；比如直到2017年才在美国开网店。

可见，就应用新技术而言，ALDI不是敢为人先，而是敢为人后，不是自己抢着去 “探路”，而是在别人探好路的基础上，选择一条最适合自己的路。

原来时至今日，阿尔迪不断成功的全部秘籍，就是始终如一地实践简单、节约、标准、务实这些基本原则。进一步说，就是无论何时都准确地摆正零售五个层面的关系：零售初心决定盈利模式，盈利模式决定管理层，管理层决定技术应用层，最终从零售初心出发实现初心：为终端顾客提供“生活必需、质高价低、买后放心”的商品。

这就是“新零售”环境下，阿尔迪给我们的宝贵启示。

如果读者想进一步详细了阿尔迪是如何具体运做的，请查阅笔者在本网站刊文。链接如下：

（上）这家德国超市，为何能拳打家乐福，脚踢沃尔玛？http://www.observersnews.com/Zhangli3/2016_04_03_355863.shtml

（中）如果“供给侧”改革在超市动刀，能给我们省下多少钱http://www.observersnews.com/Zhangli3/2016_04_13_356839.shtml

（下）中国超市能“还利于民”吗？ http://www.observersnews.com/Zhangli3/2016_04_20_357570.shtml

十一、马云的“新零售”叫做“新商业”更准确

为什么这么说？

首先，零售区别于其他商务的唯一标准是面向“终端顾客”。而淘宝本身，并不直接面对终端客户，说上淘宝购物，其实是在淘宝驻店的千万家零售网店购物，所以网店是零售，淘宝本身不是零售。