三、ALDI是否会来到中国？

ALDI超市几乎涵盖了所有西方主要国家，但有两个例外：意大利和希腊。或许透过这两个例外，能够部分回答“ALDI是否会来到中国”这个命题。

尽管意大利和希腊都是例外，但其含义却完全不同。在意大利，ALDI还没开店；在希腊，ALDI开店失败。不到两年时间里ALDI在希腊开了38家门店，却于2010年7月16号突然宣布放弃。对此，ALDI仅用了一句话解释：为了把精力更集中地投放到其他新兴市场，决定撤出希腊。

为什么ALDI可以远赴重洋，到万里之外的澳大利亚开店，却避开近在咫尺的意大利？为什么一贯“所向无敌”的ALDI会在希腊首遭失败？

笔者认为，我们也许可以从ALDI生活必需品一站式购物模式中找到部分答案。简言之，从厨房里找到部分答案。

首先，意大利和希腊都是南欧国家，农副生鲜产品非常丰富。所以人们对于食品“生与鲜”的要求，也相对要高得多。

其次，意大利和希腊都是文明古国。文明古国加上物产丰富，往往就会催生出丰富的饮食传统和生活习惯。而现代快餐式的工业化产品，是很难真正撼动这些饮食传统和习惯的。这些饮食传统和生活习惯的具体表现，其实就是一日三餐食品的多样性和新鲜程度。

农副产品的多样性好理解，可新鲜度如何界定？为此，笔者与德国朋友曾有过一次有趣交谈：

德国朋友：由于我们的物流效率非常高，所以在北海捕捞的鱼，最多只需两天即可摆在超市冷柜里出售，非常新鲜。中国做的到吗？

笔者：在武汉，只有活鱼才能称得上“新鲜”。

这样的回答让德国朋友很“受伤”。直到来中国旅游，并去超市和农贸市场亲身体验，德国朋友才相信中国人对“新鲜”二字的苛刻定义。

而提供农副产品的多样性和新鲜程度，恰恰是ALDI购物模式的短板。人们在ALDI是看不到鲜活产品和带叶蔬菜的，因为经营这类商品的物流及保鲜成本太高。

这或许就是ALDI不进入意大利和退出希腊的根本原因之一。

所以笔者认为，在没有找到大幅度降低农副产品物流成本和保鲜成本的解决方案之前，ALDI也不会轻易进入中国，但还会继续像大鲨鱼一样在中国商海边游荡。或许换一种方式进入中国——收购一家中国本土超市企业。ALDI（北）登陆美国市场就是这么做的。当人们在Trader Joe's的近百家分店（加利福尼亚）排队购物时，可能不会想到，该超市已是ALDI（北，归属弟弟）100%的子公司。至于ALDI（南，归属哥哥）在美国早已拥有超过千家门店。

四、中国是否可以产生自己的“ALDI”？

当然可以。

最好的防御是进攻。而进攻的最佳策略之一就是：产生我们自己本土的“ALDI”。

本土“ALDI”应该保留哪些德国ALDI的优良基因？同时应该加入哪些中国特色？

1、我们必须摒弃以销售额为宗（旨），转而以“卖老百姓确实需要的质高价低商品”为宗（旨）。唯此，后面的努力才有可持续的动力。

2、大幅度减少品牌。同类商品中最多只选高中低价三个品牌。同时有意识地将低价品牌打造成自主品牌。再次强调：低价不等于低质。

3、明确限制固定上架商品的品类和品类数。品类：日常生活必需的日耗快销品；品类数：严格控制在1200以内。

4、1200个品类数中，生鲜农副产品、豆类熟食产品等所占比例不得小于30%。

5、生鲜农副产品以本地为主，外地为辅。国外来的“奇花异果”什么的，可以用地堆上架的形式进行不定期销售。

6、那些属于生活必需、但不是日耗快消的商品，全部按周期通过地堆上架售卖。

7、等等。

很明显，以上4、5两点是德国ALDI还没有具备的，也是中国“ALDI”必备的特色。

环顾中国商业现况，我们发现有些本土超市在生鲜商品营销方面已具中国“ALDI”雏形，比如福建的永辉。可喜的是，仅仅还是“雏形”，就已显示出强大的生命力。

还需指出，近年来便利店发展很快，颇有从一个极端（大而全）走向另一个极端（小而少）的趋势。这恰恰为中国式“ALDI”留下了广阔的发展空间。便利店强调的是“便利”；而中国式“ALDI”强调的是质高价低的生活必需品一站式购物。

“便利”也好，“一站式”也罢；德国也好，中国也罢；实体店也好、O2O也罢，要想可持续发展，有一个基本前提都必需具备：那就是门店高效率低成本的日常运营管理。

后记：

在上篇与中篇发出后，部分读者有一些疑问，笔者想在此进一步作答。

1、德国ALDI打垮了沃尔玛，可沃尔玛在中国混得也不好，当然，理由可能与德国不同，比如沃尔玛可能不适合尚未完全汽车化的中国，但这也说明商业模式因地制宜的重要性。另外，上游盈利模式既然有这么多弊端，为什么觉得在中国生意并不差？

答：在德国市场上ALDI不仅打垮了沃尔玛，而且打垮了家乐福。沃尔玛世界第一，所以本文主要以沃尔玛为例。家乐福在世界范围内的业绩比沃尔玛更糟糕，从2005年开始，家乐福全球业绩已初显颓势。先后退出中国香港、日本、韩国、俄罗斯、墨西哥、意大利南部、比利时部分地区零售市场，2011年，抛弃泰国全部门店，在中国也步入“关店潮”。如果说家乐福还能够在中国继续“支撑”，那也是压榨供应商的结果。在电商的冲击性下，供应商有了新的销售渠道。

2、在你看来，存在理想的零售业模式吗？

答：尽管电商“高歌猛进”，作为实体店的ALDI，仍然在欧美稳定盈利，并继续开店，与沃尔玛、家乐福为代表的大型卖场形成鲜明对比。如果将时间尺度放大到整个近代商业零售业发展过程，我们不难发现，“下游盈利模式”+“提高效率、减低成本”是最可持续发展的商业模式。没有“下游盈利模式”激励，就不可能真正做到“提高效率、降低成本”，也就不可能向老百姓提供“质高价低”的商品。这也是亘古不变商业本质。所以说，我个人观点是：“下游盈利模式”对于整个商业生态环境来说是最可良性持续发展的模式。

3、从辩证的角度看，是不是应该上下游皆有呢？比如在“上游盈利模式”中，收取进场费如果说基本是不合理的，但是退货的“霸王条款”是不是也对生产者有改革的压力？

答：从商业哲学意义讲，两者是相互对立的，很难共存。不过实际工作中，也有许多变通方式，比如联营、代销等等，其本质都是商家“不劳而获或少劳而获”的“偷懒”把戏。

霸王条款的目的不是压商家提高商品质量，恰恰相反，是把因商家自己管理不善而过期或库存积压的商品，重新转嫁给供应商。当然，最后“接盘”的还是终端顾客。所以说商家是在“逼良为劣”。

（本文主体内容曾发表于2014年《信息与电脑》第8、9期）

LiaWind解读：
话说前阵子我们公司食堂换了个供应商，从本地饭店换成了国际公司，然后第一天就被吃出肉类不新鲜。
于是投诉食物变质，供应商信誓旦旦的说，我们的肉都是冷冻6个月内的，都在保质期内，绝对安全。
员工：纳尼我们不过怀疑被放了几个小时而已，你居然告诉我已经放了几个月了