观察者网：在当前的国际创新竞争中，您认为合资企业的模式，或者更广义的理解为一种带有技术霸权性质、限制合作伙伴创新的“不对等关系”，会不会逐步退出历史舞台？

设想某个国际巨头想依靠无人驾驶的知识资产，专注于做汽车领域的“高通”或者“ARM”，但要通过专利壁垒让整个行业乖乖就范，恐怕难以实现，因为人工智能背后的数据等公共资源不可能被寡头独占。同样，OPEN AI这样的企业将更需要开源、开放来打造应用生态，而不能走ARM那种路线。这就离不开大量合作伙伴特别是中国这个重要市场的本土企业参与。在这种生态合作中，围绕一个核心的创新主体的可能是许多个创新主体，形成错综复杂的利益捆绑和产品竞争关系，而非简单的一方供应技术，一方带来市场的关系。

封凯栋 ：这个问题非常有意思，其实类似的想法一直都有。比如说在我念书那个时代，当时有一本讲开源软件的书叫《大教堂与集市》，书中提到普通人通过开源软件，联合对抗那些大型企业，来促进整个人类社会的发展。开源软件当时有非常好的理想，但是二三十年过去了，当初所设想的经济组织形态依然没有出现。

因为在创新领域里，当我们谈技术转移的时候，其实有一组悖论：当一个技术太过于成熟，了解它的人很多，转移起来是很容易的，因为大家都有相应的需求。但是反过来讲，了解它的人很少，转移它很困难，却会有人愿意转移它，因为它有相应的价值。

所以如果产生了技术转移，必然就意味着这项技术的供应本身是稀缺的，否则它就不会进入到某个特定的商业模式里面。

我不否认未来世界可能开源的部分，但是如果真的开放，它就不会成为商业活动，因为大家都可以利用相应的资源。而如果在商业活动里，技术依然是个重要的交易对象，那就意味着交易双方在技术问题上地位是不平等的。

随着80年代的信息技术革命，产生了很多新创新的模式，比如说开放式创新、民主化创新等等。但是从系统性的视角来看，其实所有的开放都意味着模块化的产生，也就是特定的企业、组织、联盟，把原来一体化的体系解构成为模块化的体系。

其背后必然是有人做了一套架构来统合这些模块，而正是因为这个架构的存在，才使得不同的模块化工作可以由不同的人来完成，你负责哪些部分，我负责哪些部分，大家各取所需，互相协作，交易相对平等。但是它背后依然是一套建立在复杂技术基础上的权力体系，依然是由某个企业或群体来定义。

拿个我们最常见的例子，计算机最初是由IBM5150发展起来的，IBM之所以开放了架构，是因为当时的法案要求反垄断，但判例的对象不是他们的PC，是大型机，而PC所占的部门可能在IBM当中不到5%，所以他们就跟法庭做了一个交易，愿意开放PC，后来就产生了兼容机的时代。

但是当兼容机兴起之后，IBM看市场发展很大，在做第二代PC的时候，就不愿意再把总线标准给开放了。这就使得HP等兼容机厂商面临着巨大的困难，所以出现了以intel为主的企业去研发新一代的总线标准。最后intel的PCI总线在90年代初出现，形成了产业技术联盟，共同维持技术标准。

也就是说，只有有了这套系统架构之后，那些兼容、开放的模块化创新才能成为可能。但是问题就在于，谁提供了这样一套架构，以及在市场竞争当中，提供系统架构的企业不愿意再开放。

随着人工智能、大数据、ChatGPT等等技术的发展，我相信人们可以协作的开源部分会越来越多，但是任何商业性的架构，都会有一个系统和局部的关系，具有可交易的和不可交易的部分。处于系统中心的厂商，当然会拥有更大的话语权。

任何市场经济活动背后都有政治性的权力架构，它的逻辑始终是权利性的，但是人们怎么样看待这种权利关系，怎么样处理它，就是另外一个问题，它可能相对平等，更可能是一个霸权体系。

这与交易的双方、国家与国家、企业与企业之间，以及自身的工业能力、工业基础，都有着非常紧密的关系。这也就解释了，为什么八九十年代所期望的那种开源展望没有实现。

观察者网：为什么您认为从管理视角，以是否符合西方范式来看待公司治理机制，不足以解释中国企业的创新道路？

封凯栋：首先我并不是片面强调必须要有本土理论，中国会发展本土理论，但是不一定要完全区别于西方的管理理论或者社会科学。所谓现代企业管理制度，也就是类似于监事会，有成型的激励体制、财务管理体制等等，这些对于企业的发展非常重要，但是它并不是充分条件。比我更前一代研究者，他们研究北京的一些创新型企业，认为是这些企业构建了现代管理制度，才得以迸发了创新活力。

但是不用现在回头看，哪怕是2005年前后，当时这些企业其实都不具有创新性了，他们更青睐进入到全球的生产链里面，从事制造、组装工作。所以我强调现代管理制度并不是产生创新型企业的充分条件，因为创新这项工作，本来就不是在理想的、稳定的竞争环境里发生的。

就像熊比特所说的，它是创造性破坏，也就是要求创新者突破现有周边环境的约束。它本身就是一个战略性、或者说政治性的行为，追求的并不是经济理性。

我的基本理论非常简单，工业能力的成长需要长期经验积累，需要消耗资源，并且通过组织动员来执行战略目标，把资源转化成为创新和产品，如果没有资源的投入，就不会产生相应的创新。

那么资源应该往哪里投放？到底是做A业务更有利可图，还是做B业务更有发展远景，这就是企业内部对于发展主导权进行竞争的行为。

所以它是政治性的，包括人们认为什么东西更重要，哪部分人主导资源投放的方向，形成怎么样的组织安排，人们如何整合起来等等。

观察者网：您在书中提到中国企业依托内部工程师团队来主导技术学习过程的组织系统，这是西方商学院强调的公司治理机制无法解释的现象吗？

封凯栋：中国企业的组织特点，我归纳为三点。

第一点，注重企业长期的战略意图。到底要做什么？往哪里走？目标是什么？比如任正非所说，90年代初期，深圳有很多其他的机会，炒房地产、炒股等等，但是他都没有做，整个企业的愿景不是这样的，但是其他企业，可能就会被逐利机会所吸引。

第二点，组织动员对发展中国家尤其重要。因为一个企业的技术成长，来源无外乎几种渠道：一种是跟外部的合作，通过引进外部的技术产品或者人员来获得；一种是跟大学、科研院所合作；还有一种就是通过企业内成员的实践来产生新经验。

对于当时中国企业而言，他们一开始就在资源和政策两方面处于不利的环境，能够依靠的只是企业内部的学习力量，所以他们就需要完成非常充分的组织动员，使得工程师、技术人员、工人们都能够开发产品、进行工程设计，在生产当中主动去界定问题、分析问题、解决问题，逐渐地形成经验。

在这个过程中，自主创新企业一开始就是开放的，他们既有外部合作，也授权一线工程师和技术人员可以调配资源和决策，使得他们在开发过程中，能够非常灵活地解决问题。这是一个组织动员问题，也是企业内部权力如何分配、资源的配置由谁决定的问题，而这并不是西方教科书里的现代企业管理制度所能够回答的。

第三点，组织动员完成之后，整个企业的经验应该如何整合，为了什么样的目标进行整合，彼此之间的信息交互应该如何完成。

所以我书中采用的框架是战略意图、组织动员和组织整合，它是一个以战略为中心的政治解释框架，与传统商学院和现代管理制度的框架有所不同。

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