传统大企业的分工琐碎，也不是什么好事。如列宁所说，真理只要向前一步，哪怕是一小步，就会成为谬误。分工虽有必要，但是对各个岗位的职权做出过分严格的限制，就会影响到员工的主观能动性。和艾尔建的研发人员打交道，经常能够得到这类的反馈：“这件事不归我管”，“这些事我不能过问”，“有些事情公司没让我知道”……很明显，很多人在工作中的态度都是“事不关己，高高挂起”。这种格局一来不利于企业内部的协作，大部门之间商量事情经常导致“踢皮球”；二来对企业员工的职业成长不利——由于岗位绑定了过分严格的职权限制，许多员工只能接触到极为有限的知识，学不到更多东西就会陷入重复劳动。

2011-2016年，排名前25的大型药企仅贡献了美国原创药物的35%。与1990-2005年这段大型药企的“黄金时期”相比，其创新能力的衰退显而易见。这还真的要从企业管理上找找原因

美国制药企业的“大企业病”已经对科技创新构成了严重阻碍。2011-2016年，美国药监局FDA共批准了170种新型药物有效成分。这其中，排名前25的大型药企仅贡献了35%的原创药物，而中小药企贡献了多达65%的原创药物【2】。这简直就是要变天的节奏——在1990-2005年，上面的比例差不多要倒过来，当年大型药企差不多贡献了60%以上的原创新药。大型药企在创新能力上的衰退显而易见，这正是生产关系对生产力产生反作用。

罗氏旗下的基因泰克倒是在制药行业开创了一股清流，其以独特的管理模式而著称。基因泰克是一个真正重视内部研发的企业，它的核心价值观就是让研发人员尽可能去做正事，避免不必要的扯皮和内耗。为了实现这一目的，基因泰克打破了大部门制，主要以项目团队的形式组织研发。每个项目团队配备30-50位研发人员，将药物研发路径从上游到下游所需的各类专家都凑齐。在这种组织形式下，许多事情在项目团队内部开个碰头会就可以解决，不需要在多个大部门之间进行复杂协调，所以决策和执行的效率都很高。项目团队30-50人的规模也很好，团队内部成员能够做到彼此熟悉，与大部门之间冷冰冰的公文对话相比，熟人见面商量事情既方便又高效。

基因泰克的人员配置在美国制药企业里几乎是最好的，可以说是“牛人”扎堆的地方。“牛人”往往也有“牛脾气”，而基因泰克对此自有管理之道。首先，基因泰克将“牛人”分配到不同的项目团队，而且给予项目团队高级科学家以上的研发人员较多的话语权。这就意味着，诸多“牛人”可以在许多不同的研发方向各自独当一面，而不至于为极少几个“官位”抢得头破血流。而且基因泰克给予员工的待遇普遍较高，使得团队内部成员在经济地位上不至于产生悬殊的差距，这有利于在项目团队内部形成比较平和的心态和合作氛围。这倒是比较符合毛主席在建国初年对干部制度的设想——“待遇大致相同，工资略有差别”。

基因泰克既拥有大型企业的资源整合能力，又保留了一部分小企业运作的灵活性。它在很大程度上破除了权力崇拜和“当官”文化，减少了不必要的内耗，使得研发人员得以沉下心来做事，企业的效益自然也不错。我和美国许多大型制药企业打过交道，但是只有基因泰克的研发人员会眉飞色舞地主动介绍自己的研发项目、并且兴致勃勃地讲上半个小时。基因泰克与艾尔建在员工士气方面的差别，简直就是解放军与国民党军的差别。至于谁会赢得下一个10年的发展，答案是明摆的。

既然基因泰克的管理模式如此优越，为什么其他大型药企不能效法呢？这个问题其实可以换一个问法：既然秦国变法这么成功，为什么战国时代的其他国家不能效法呢？在那些传统大企业中，中层以上管理人员所构成的既得利益阶层本身就是改革最大的阻力。要打破这种格局，恐怕只能采取商鞅式的手段。可是中国历史上一共才出现过多少个商鞅式的人物？所以，从内部打破传统大企业的僵化格局是很困难的事情。

时下没有必要崇拜外企

以上的讨论说得很清楚，外企并不能一概而论。许多在历史上曾经比较成功的外企，因为时代的变革而面临着深重的内部危机。既然如此，为什么某些学者总喜欢一厢情愿地认为外企必然“高大上”？说穿了，这是一种思维惯性带来的偏见。在改革开放之初，外企确实曾在中国营造出光鲜亮丽的形象，这主要缘于两方面原因：

一是外企的管理模式在当时的历史环境下属于新鲜事物。例如绩效考核、末位淘汰、竞争性薪酬等事物，都是计划经济体制下的国企所没有的。采取这些手段，当时确实有助于企业获得短期利益。所以社会上普遍形成了“外企管理有方”这样⼀种印象。

二是外企当时能够提供非常有竞争力的薪酬。1997年前后，许多在华外企可以给小白领开出3000-4000元的月薪。这是⼀个什么概念呢？当时我军正团职干部、地方正处级干部的工资水平，多数不超过1200元/月。刚毕业没几年的大学生，在外企能够挣到相当于县长3倍的薪水，放在当时岂不是很有震撼力？

于是，外企“高大上”的形象由此而来。在2004年以前，许多大学生毕业时会首先选择外企：四大会计师事务所，诺基亚、摩托罗拉等IT外企，还有麦肯锡等外资咨询公司，放在当年炙手可热。去不了这些地方的大学毕业生，才会考虑考公务员，或者去国企求职。现在回过头来看当年的情形，时代仿佛开了个巨大的玩笑。

时过境迁，中国已不是当年的中国，外企也不再是当年的外企。外企在改革开放初期带来的那些管理模式，中国企业已经照葫芦画瓢、学得差不多了。而中国的产业升级终结了许多外企在中国“赚快钱”的时代。像华为、华润这样做得好的中国企业有得是，如夏普、东芝之流被打得落花流水的外企也有得是。特别是对于年轻人来说，外企在薪酬和上升空间这两方面都已经没有明显的优势。认为外企必然比中国企业优越，实属某些学者不合时宜的思维惯性。

说到这里，我不得不指出，某些学者鼓吹的“国企病”是⼀个伪概念：当年国企暴露出来的许多问题，并不是公有制本身带来的问题，而是企业管理水平跟不上企业规模扩张带来的“大企业病”。企业大到⼀定程度以后，内部的资源分配、权力分配和运营协调都会变得复杂。正如前文讨论的那样，美国许多著名大企业照样有这些问题，有的还挺严重，为什么不说这是“外企病”呢？所以说，某些学者制造“国企病”的伪概念，就是有目的地对国企进行污名化，为进⼀步瓜分和私有化国企制造借口。

时下我们应该致力于营造⼀个理性的舆论环境：对于外企无需“仰视”，实事求是地看问题就可以了。外企行之有效的管理模式，我们可以适当借鉴，他山之石可以攻玉。但是，外企的做法并非无懈可击，倘若生搬硬套外企的管理方法，结果很可能是没学到什么有用的东西，反倒染了⼀身“大企业病”——这和李德在中央苏区瞎折腾有什么区别？企业管理的原则是因势利导、因地制宜，开创符合中国社会大环境和企业微环境的管理模式，才是真正有价值的事情。

参考文献：

【1】新华网：http://news.xinhuanet.com/fortune/2017-04/20/c_1120841076.htm

【2】https://lifescivc.com/2016/10/exploring-company-contributions-origination-new-medicines/

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