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唐涯:王石走了,谁来解万科股权围城之惑
关键字: 万科王石王石退任董事长万科股权之争万科股权
王石在1988年放弃了股权,也就是放弃了所有权。但是他以股权分散为核心,用高超的人际关系和资源协调能力摆平了各方利益,掌握了万科的控制权。在后王石时代,这个股权结构一直没有改变。因此万科属于全体股东,而管理层是受雇于股东,代理行使经营权力的。这意味着,在制度层面,万科管理层应该以股东利益最大化为考量。
现实世界中,股权分散的公司中所有者缺位,会导致管理层实际控制公司与股东利益发生冲突的情况发生。“公司治理”就是通过形形色色的方法(股权激励、外部董事、市场兼并收购等),使管理层和所有者之间利益协同一致。
现代社会中,企业做大做强很难不依靠资本的力量。当创始人通过出售股权融资后,常常会丧失对企业的控制权。苹果创始人乔布斯被董事会驱逐、雅虎创始人杨致远被迫辞去首席执行官职务……这都是广为人知的案例。
那么随之而来的另一个问题是:一家企业的成败,取决于什么?一家创业企业的成败,取决于什么?一家在中国创业的企业的成败,又取决于什么?
以上三个问题,可能有很多不同的答案——时代大势、战略方向等等,但是“企业家能力”这个选项无论如何应该是在其中的。尤其在中国这样制度弹性很大、不确定性因素很多的环境中,企业家能力几乎是企业(尤其是创业企业)最重要的核心资源。企业家能力或者企业家精神,听上去有点儿虚幻,可是仔细想想,大大小小的企业如同恒河细沙,即使在一个行业中,为什么有的脱颖而出,而绝大部分归沉碧海?这似乎不能简单地用运气来解释。试想一下,没有马云团队的阿里,没有任正非的华为,没有宗庆后的娃哈哈——它们还会是今天我们所看到的模样吗?
同理,很难想象,没有王石和管理团队的万科,能在扭曲的A股市场和利益链巨大的房地产行业,坚持20多年阳光、透明、健康的持续经营。
从这个意义上,我尊重王石早期对万科的铸造,更尊重万科管理团队在20年间的付出,尊重他们所恪守的职业操守。但是,如何在股权结构和企业控制权之间维持平衡,这是企业家,尤其是中国的企业家都在学习面对的课题。
大部分的中国创业企业家,包括王健林、梁稳根、郭广昌(团队),采取的都是创始人绝对控股这条路径。这个股权结构保证了创始团队的控制权,在最高决策层面上代理问题较少,但是在前期创始人需要背负更多风险和压力——换句话说就是“哪里懂什么坚持,全靠死撑”。
腾讯和阿里采取的是另外的模式。腾讯2004年在香港上市后,第一大股东是一家南非传媒公司Naspers旗下的MIH基金(持股33.52%),这是一家定位于“财务投资人”的基金。除腾讯外,Naspers还投资了DST(俄罗斯社交媒体巨头)、Facebook(脸书)、Zyngad等多个社交媒体项目,他们关注的是投资的财务回报而不是企业的控制权。此外,马化腾团队持股30.73%(马化腾本人持股18.2%)。
王石之殇,也是万科之痛
第一大股东是财务投资人和相对集中的创始人团队股份,这都使得马化腾能够掌握腾讯的控制权。马云团队对控制权更为重视。在他们设计的合伙人制度下,合伙人团队可以提名阿里半数以上的董事会成员。同时,第一大股东软银(持股33.2%)将投票权委托给马云代表的合伙人团队。
在美国上市之后,马云自己仅持股7.8%(其他合伙人共占13%的股权),但是通过“同股不同权”的双层股权设计,马云及其团队牢牢掌握着阿里的控制权。(京东的刘强东,Facebook的扎克伯格都是通过多层股权结构设计来保持自己对企业的控制权。)
坚持不上市,不成为公众公司的华为则是另外一种模式。华为是华为员工的企业——公司通过工会实行员工持股计划,截至2015年,将近8万员工通过持股计划持有华为100%的股份,任正非也在这个计划中间。虽然仅仅持有华为1.4%的股权,但董事会成员由工会和任正非推选,任正非具有一票否决权,完全掌握着华为的控制权。
不管是哪一种模式,创始团队都主动地掌握着自己的命运。反观万科,从2000年开始,其股权结构和控制权上一直没有大的变动。其实在2003—2004年的时候,也有专业人士向万科提出过经理人管理层收购(MBO)的可行性,一劳永逸地解决潜在的股东和管理层的矛盾激化问题。不知道是什么原因,也许是王石的个人信仰和选择,万科没有走上这条道路。
到了2010年,据说万科内部也曾讨论过要改变企业经营方向,仿照美国铁狮门和新加坡凯德模式,走轻资产道路,让管理层成为真正的股东——可惜的是,当时4万亿的火把房地产业烧得亢奋不已,很少有人愿意去走这样一条艰苦的自我革命之路。
这样一拖再拖,一直到2014年万科才开始施行合伙人制度,而这个时候,万科已经是一个市值1500亿的庞然大物,随着企业资产规模的急速扩张,管理层(合伙人)很难在股权结构中占据重要份额,管理层(合伙人)和股东利益协调一致的目标也变得越来越遥远。在这样的股权结构和公司控制模式下,坦白说,即使不是在2015年,股东与管理层的矛盾总会在某个时点爆发出来。
1988年,王石放弃了股权也许是历史的局限;2000年,在企业实力、政商环境、金融市场背景以及个人交情等种种因素的考量中,万科引进华润无疑也是当时约束条件下的最优选择。然而时代在变,万科却没有变——作为一个核心资产之一在于“管理团队能力”的企业,在长达10多年的时间里,没有从制度层面或者从企业运营模式方面上做出努力,使企业股权比例和企业核心要素禀赋没能得以正确地匹配。
万科之痛,莫过于此。
这个案例折射出了现代企业中最永恒的话题:股权与控制权。每个现在的、未来的企业家,都将不可避免地要正视这个问题,尤其在金融资本风起云涌的当下。
【本文整理自《金钱永不眠》,香帅无花(唐涯)著,中信出版社出版。授权观察者网发布。】
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