观察者网：确实如此，有些人认为这轮中企出海过于仓促，有的人则认为其他国家都在出海，我们必须争分夺秒，能否谈谈您对这两种意见的看法？另外，您怎么看待许多人呼吁的“不出海就出局”的观点？

达尼：其实就像前面提到的，中企出海已经有好几波了。所以对于那些出海企业来说，出或不出都有它们自己的节奏。

如今，这一波出海潮显然是被一种趋势引导出来的，然后媒体捕捉到了这个趋势。但是对于已经出海很多年的人来说会觉得很奇怪，我以前出海的时候是这么做的，现在也是这么做的，并没有因为媒体或者政府关注到了这一块，就改变我的相关策略。其实人家还是按照既有的策略在做，只是媒体的聚光灯看到了这一块。

以前这些企业可能把出海视作一个新的增长引擎来考虑，或者说国内市场不够了，我要出向海外，它是有自己的业务节奏的，相对具有长期性战略。而现在一些新的企业可能更多地把出海当救命稻草来看待，这就是这两波中企出海潮中一个比较大的区别。

现在因为大家集体都有一种感觉——中国国内的经济形势有一点困难，所以许多人将出海视为救命稻草来看待的时候，它很快就会变成一股趋势，最后把所有的人都裹挟在里面。

所以我认为，“不出海就出局”的说法有些制造焦虑，一些未必适合出海的企业受到这种舆论的影响，也花很大力气去出海，但是明显缺乏对自身的清晰定位和中长期的战略规划。

图片来源：九方金融研究所

观察者网：用人和招聘一直是中企出海的挑战之一，这既涉及到工作效率、团队文化的建设问题，也关系到企业融入当地文化，进行品牌建设的问题，根据您的经验，您认为出海企业该怎么处理类似问题？

达尼：先说文化冲突，品牌融入的话题，之前我觉得冲突较为严重的是一些中小型互联网公司——那种一根网线连出去就出海的，它的屁股没有坐到国外的位置上，做出的决策就一定会出问题。

因为这些中小互联网公司在海外会做一些投放工作，但它用的营销手段都比较糟糕，比如做网站的时候，用一些色情的banner条、发一些垃圾消息等等，但是当地东道国还收不到这些企业的税。因为很多这种互联网公司在当地甚至都没有开办事处，且通过国际网关把交易结算掉了，所以导致当地政府连税都收不到。

互联网一个天生的特点就是特别容易影响年轻人，传播力又特别广，再加上税又收不到，所以当地政府、当地精英碰到这类互联网公司，一般来说是会比较反感的，再结合本地竞争者的游说，要在当地中上层社会获得认可是有一定风险的。

再说回外派和用人话题。一些中方企业出海，初期是适合多派一些中方员工的，这样启动速度更块，国内外联动也会更紧密，等建立起一定的内部文化后再吸收外部人员。另一些如果是已经做到了本地化强运营，那么本地人数就可以增加。不过，我觉得企业在当地的融入与人数比例其实没有什么关系，而是跟企业的文化机制强相关。

如果这个公司是一个强KPI考评的公司，而它的老板根本就没有出过海，那么这时老板拿着国内投资人的钱说撤就撤，是没有那种人在当地的切身压力的。这时侯企业做出的很多决策会很快伤害到本土，因为它的高层远离海外本地的压力，可能会在当地做出一些“我死后哪管洪水滔天”的事情。

这当中老板有一定的问题，总部老板拿到投资人的钱后会有巨大的KPI压力，于是就给一线下KPI要求，而他不理解问题其实是出在总部。还有一种情况就是一线员工的问题，觉得我到了这个地方，发现了机会，但是我的行为会不会对当地造成一些破坏呢？有些人可能就根本不管这些问题，只管快速完成KPI，反正过段时间就可以调离，这种类型的人也有。

在许多出海企业当中，企业目标短期化是经常发生的情况，但是如果在海外把它当长期事业来做，你就不会做短期主义，也不会拍拍屁股就跑人。在这种情况下，文化问题都是能够解决的。

如果出海企业的总部向一线下放的KPI要求是有一定中长期节奏的，那这些都不是太大的问题，怕的是什么？怕的是总部朝令夕改。如果总部给一线分公司施加很大的压力，那么一线员工在实施的过程中一定会出现动作变形的情况。只要人在一线，而且是个正常人，他一定是更容易跟一线本地人心连心。因为人都是有自适应性的，但因为总部有一根绳牵着他，就会导致在实际操作中的很多动作变形。

目前很多企业因为太卷，如光伏和新能源领域，许多人需要维持自己在企业内的地位，所以他到海外就不是带着一个长期主义的心态，而是到海外赚一笔钱就赶紧走的心态，这自然就无法融入当地。

最后，中长期融入的意义不但是要突破海外市场，而是要坐稳市场。俄乌冲突之后，很多汽车行业的人都在做平行出口车，因为欧美的车厂都已经撤了。要知道一个工业产品进到当地并不容易，需要良好的口碑，但如果平行出口车售后维保没有跟上，到时候可能毁掉的不只是品牌形象，还有中国的工业形象。

中国企业出海，要突破“三道围墙”

观察者网：今年来，中国企业到东南亚、非洲、拉美这些新兴海外市场的非常多，从消费结构与需求特性上看，这些地方和传统的成熟市场相比有哪些显著差异？这对中国出海企业在产品研发和市场定位上提出了哪些独特的要求？

达尼：我在“海外征程”公众号上面写过一个系列的文章叫“三道围墙”，来自我当年负责某科技工业产品线全球市场时很深的销售管理体会。

第一道墙，某种程度上，亚非拉市场其实是一片很广阔的空间，但它是外城，你可以较为轻松地突破。原先在那里占领市场的欧美企业因为其先发技术和品牌优势，反而缺乏竞争和快速应变，这使得当它们在面对中国企业的时候，实际上是缺乏招架之力的，于是就会放弃一些自己的外围战场，即亚非拉的一些市场。

因为相比欧美产品，中国的价格更低，而且欧美其实在后端的成本很高，比如说服务、运营，相比之下中国不但设备成本低，服务成本其实也低。如果服务能做得更好的话，这些区域的欧美产品就会被中国产品平替。

第二道墙，就是进入欧洲本土市场。欧洲本土市场是高端市场，但欧洲市场是一个相对讲道理，某种程度上还有点圣母心的区域。

我觉得中国企业同样的一款产品，进美国市场可能很难，但是进欧洲还是能拿下来。比如同样的新能源汽车，要进美国几乎没有任何的可能性，但是还可以进欧洲。无论华为、比亚迪、宁德时代，阳光电源，欧洲本土虽然也有直接竞品，但它是开放市场的，因此中国能相对公平地竞争。当然现在情况也发生了变化，欧洲也开始对中国这些产品出台各种制裁和限制，毕竟他们也感受到了竞争的压力。

第三道围墙，对自主科技工业来说，最难的其实是美国和日韩，其中日本还好一点，韩国是更难且封闭的市场。虽然作为发达国家，也提倡贸易开放，但是高科技产品很难进入对方领域。一旦与对方的政治、国家安全、大财团科技部门产生利益冲突，中国企业会在明在暗地遇到政商环境的多重挑战。

从华为到Tiktok，再到AI，哪怕是卖衣服和小商品的Shein和Temu都逐步在经历这“三道围墙”，逐一来看就是从外城打到内城的过程。对于亚非拉这些新兴海外市场，它可能得先初步解决一个有无问题，有些区域你即便是做出塑胶拖鞋，可能就在当地赚钱了。

所以从外城打到内城，也分三个过程，先要解决当地产品的有无问题，其次是不断优化乃至解决问题，最后才是品牌问题。其实中国的新事物相对来说是比较容易打进亚非拉的，就是农村包围城市的这条路线。所以，我觉得无论是从消费品还是从工业品层面，相对来说都比较容易进入亚非拉市场，先解决有无问题，再解决好坏问题，最后再解决品牌心智问题。

2024年4月21日，在埃及南部阿斯旺省的本班光伏产业园，工人对光伏面板进行巡检。新华社

而欧美市场有一个特点，就是它的变化很慢，不太能接受中国模式的新东西，日本也是一样。中国现在扫二维码已经完全普及了，但欧美等地区还是流行用信用卡，同样的还有游戏产品，欧美日对传统主机游戏更接受，而亚非拉对中国手游接受度更高。